王兆春:“大棒”失效了，员工怎么管

不少物业企业的制度设计都基于这样一个假设：受到惩罚压力时，人们会更加努力处罚越重，动力越大，绩效越好。因此，诸如出错必罚、以罚代奖、末位淘汰等，成为比较普遍的管理措施。然而，大棒真如我们期望的那样有效吗？

一、大棒发挥效力的前提条件

在员工管理中，大棒之所以被管理者青睐有加，主要是源于上世纪泰勒“科学管理”思想的影响。作为二十世纪绝对主流的管理学派，科学管理创造了以“标准化、程序化，外加压力与处罚”为基本特征的管理模式，极大提高生产效率，带来了革命性的管理变革，以至于列宁评价其“是一系列最丰富的科学成就”。

然而，必须注意的是，泰勒的“科学管理”思想，是建立在对钢铁厂工人操作动作的研究和分析基础之上。通过消除不必要的动作，改正错误的动作，确定合理的操作方法，选定合适的工具，从而总结出一套合理的操作流程，并用以培训工人。因此，大棒要发挥效力，必须满足几个前提条件：

第一、工作可以完全预设。在制造业中，尤其是流水线作业，几乎所有条件都是预设的，工人只需按照事先规定的动作和程序操作即可，无需额外思考或决策，也无需考虑其情绪等因素。

第二、工作成果可以用定额来控制。制造业工人的工作绩效，包括每一个环节的工作成果（零件制造、组装或检验），无论数量还是质量，都是客观可见并可事后检验的。管理者很容易设定一个平均定额，并以此作为奖惩的临界点产品缺陷一定是流水线上的原因,因此处罚工人就是理所当然的选择。

第三、上级完全熟悉下属的工作。在制造业中，每一个工作环节都被反复研究过，工作环境因素也事先设计，而且监工一般都是从一线人员提拔上来，对工作过程和可能出现的问题非常熟悉。

第四、员工完全依附于企业。在泰勒时代以及此后的很长时期内，工人对岗位和企业缺乏选择主动权，流水线的发明更使工人成为整个生产流程的附属品，而非主导者。标准化作业的不断分解，甚至使技能也不复存在，取而代之的则是预设动作的单调重复，没有任何自由发挥空间，此时处罚就是提高效率最简单有效的管理选择。

综上所述，基于命令与控制的大棒主义只适合于体力劳动者的管理控制。

二、物业管理与服务面临的新现实

物业服务行业具有劳动密集型的特征，保安、保洁、绿化和机电维修等一线作业人员占了大部分。然而，他们与制造业的体力劳动者有着根本性的不同，而这直接影响到管理方式的有效性。

首先，物业服务工作无法进行预设。且不说管理和技术人员需要发挥主观能动性，即使是一线作业人员，也需要他们自行做出决策，而不是按事先设计的规定动作行事。比如，一个保安人员发现偷窃行为，是首先予以制止，还是请求支援，抑或观察并报警；而当火灾发生时，是首先组织疏散，还是全力组织灭火，都需要员工现场判断。即使有应急预案，是否执行预案、具体如何实施，也要临场决断。总之，对于员工即将进行的某项工作，其上级是无法预先考虑完全的，也就无从实施标准化控制。

其次，物业服务的管理工作和一线作业，无论数量还是质量，定额控制都难以实施。对于一个保洁员，你无法准确要求单位时间内完成多少面积的保洁作业诸如有人倾倒垃圾、宠物随地便溺等，都可成为延时加班的理由；同样，一个客服人员一天能够接待多少业主，也无法明确规定也许一天处理两个业主的投诉却不令人满意，而第二天接待十几位业主却都很成功。简言之，与流水线上控制良好的环境因素相比，物业服务面临着各种不确定的环境因素和顾客因素，使定额管理变得不切实际。

再次，处罚依据难以确定。流水线上出现残次品，可以扣罚工人而无需考虑环境或顾客因素，但如此简单的控制逻辑，却难以应用到物业管理上一个员工遭到投诉，是员工的过错还是业户的刁钻刻薄？突发事件造成损失，当事员工是全力以赴，还是敷衍应付？照明设施频频损坏，是客观原因还是员工发泄不满而故意为之？诸如此类，即使管理者在场也无法断定。

还有，“下级不会的事情上级可以解决”的假设不再成立。与战争年代军官从基层士兵一步步提拔上来不同，今天的物业管理者往往并不熟悉其下属的工作。一个从保安主管提拔上来的副总经理，对所分管的设备管理可能一无所知，更不用说那些从学校一毕业就直接进入管理岗位的领导者。这使得他们不具备监工相对于流水线工人的经验优势，无法保持“导师”的地位和形象相对于许多下属，他们仅仅是外行而已。不仅如此，如果下属愿意，就可以轻而易举瓦解哪怕是最能干的上司的种种努力可以让一项制度富有成效，也可以让一项决策毫无用处！换言之，下属员工对于上司的工作绩效起着决定性作用，而这是制造业体力工人不可能做到的。

三、员工管理方式需要新的转变

对于物业服务企业来说，下属无法被完全控制成为一个新的管理现实，而新的管理方式需要一系列的转变，以取代大棒政策。

首先,管理者需要转变态度。他们不应再把员工视为完全依附于企业的一分子，而应以管理志愿者的方式来管理员工，视其为合作者。而志愿者需要的是发挥能力并做出贡献。因此，充分授权并给予支持，比一味处罚更有效。态度的转变还应体现在基本人事政策上，源于不稳定劳动关系的危机感曾经成为督促员工努力工作的手段之一，但优秀企业的实践表明，长期稳定的雇佣关系，以及由此产生的安全感和危机感，更能激发员工的持久动力。尤其是在当前服务业扩张迅速而用工短缺日益严重的情况下，这种态度转变更加重要。

其次，管理者与被管理者的角色关系需要重新界定。传统的管理思想认为上级比下属优先，资源配置也是自上而下，导致对一线人员管制有余、支持不足。由于物业服务任务的多变性、服务产品的即时性和服务评价的非客观性，作为最接近顾客的人，一线员工应该被置于整个管理活动的中心，上级应承担起辅助者和支持者的角色，帮助其充分发挥主观能动性。因此，物业管理应该确立这样的管理原则：谁更接近顾客，谁就应该得到更多支持，下属在工作中具有比上级更高的优先级。借用海底捞董事长张勇的观点，下级是上级的顾客，而顾客应该成为关注焦点。

第三、控制方式需要转变。物业企业人员无论是管理、技术人员，还是一线作业人员，都必须随时关注业主、上下级和其他合作者的状况，适时做出正确决策与合适行动。换言之，每个人都是一个“决策中心”。因此，他们必须自我控制，事实上，也只有依靠他们的自我控制才能够把工作做好。上级管理者应把重点放在阐明任务和解释质量标准上，并随时提供有关该员工工作状况的信息，尤其是其在整个组织团队中相对位置的信息，并把核查结果作为其自我控制的工具。还有很重要的一点，就是总结具体的经验并迅速传播，使正确的获得推广，错误的不致重犯。

四、结语

经过三十年的发展，以服务为核心产品的物业行业，如今已真正进入到管理制胜的竞争时期，罚字当头的大棒主义已经过时。因此，物业企业必须基于新的管理思维，采取全新的员工管理方式，而这种转变将是一个巨大的挑战，涉及重大的管理变革与创新，事关企业的未来盛衰存亡，需要管理者付出持之以恒的努力与探索。