蓄势待发，用心成就梦想 谈中信物业的整合之路

看了《中国物业管理》刊登的中信物业服务有限公司朱伊群总经理的文章“合的力量”，很有感触。抽时间做了半天调研，十分认同中信物业的整合之路。他们正在进行的内部整合工作对一些同类企业应有较强的借鉴意义。

一、整合之前的问题分析

中信物业下属中国中信集团，90年代中后期凭借其在管项目的影响力与服务的高起点，中信物业的品牌在业内就十分叫响。但近些年来，与同期驰名的一些品牌物业服务企业的腾飞相比，中信物业的发展相对显得滞后。究其原因，与中信属下的物业管理没有形成整体，分散在深圳、广东、汕头、北京、大连、天津、惠州、百利行等8家物业服务企业（其中有三家一级资质），分属城市地产公司，在各区域市场单打独斗各自为政，品牌影响力也局限于当地有直接关系。由于各公司经营管理权与管理资源的分散，中信物业没有建立系统的市场定位和协同管理体系，未能形成统一的服务模式与管理标准，不能发挥有效的资源配置和规模效应,难以做到服务品质和品牌效益的整体提升,对管理规模与经营收入的增长都形成了障碍。

二、整合过程的统筹策划

通过调查、分析和对标研究，整合中信集团内部物业管理资源，形成“中信物业”的统一品牌，全面提升中信物业综合竞争力和品牌影响力的“中信物业整合设想”在2010年被提到议事日程，获得了股东中信地产的支持。

中信物业的整合工作在2011年3月正式启动并从以下方面着手推进。一是总体规划。确定企业整合管理目标和范围，成立物业整合工作小组，着手制定中信物业整合方案；二是全面摸底。当年6月至7月，整合工作小组对分散在各地的物业服务与经营管理现状作出调研与梳理，并通过与行业标杆企业广泛交流找出差距；三是综合评估。在剖析企业内外部各种信息的基础上，整合工作小组运用SWOT分析模型，对中信物业的优势与劣势、机会和威胁进行分析，认清自身的资源优势和存在的主要缺陷，为整合方案的制定做好准备；四是凝聚共识。整合工作小组通过一系列会议及调研，与涉及的各方进行充分沟通，在整合的组织管理和组织架构设计中充分考虑各方利益，以减少阻力；五是确立原则。对不影响企业运营，能有效增加中信物业整体效益的整合举措，如建立标准化体系、信息化体系、CIS系统等，以新接管项目增量先行为原则，大力推行，以量变带动质变。对影响企业经营的整合举措，如企业股权、组织架构、管控制度调整等，以渐进为原则，稳步推进，逐步扩大整合形成的规模效益，最终实现企业整合的帕累托效益及整合战略顶层设计方案；六是搭建总部。当年11月底基本完成了物业总部机构组建工作，保证整合工作的有序推进。

三、整合推进中的系列举措

一是调整组织架构。以“中信物业服务有限公司”为载体成立中信物业总部，对子公司的战略规划到日常经营运作进行管理。主要职能为财务控制，战略规划与控制，品质管理，人力资源管理。从八家物业服务企业的所有权与经营权分离入手，通过行政划拔形式，先统一授权中信物业总部经营管理，后逐步梳理股权关系，形成物业总部—子公司二级管控层级，实现全国中信物业管理的合力。

二是梳理区域公司。从资源配置、管理幅度与下步全面整合考虑，中信物业总部先后将深圳区域的两家物业服务公司合并为深圳公司;将原属广东物业管辖的长春公司独立出来由总部管理；将西南区域分属两家子公司的三家分公司合并成为成都公司；近期又将原深圳公司下属湖南公司独立出来。

三是确立管控模式。总部制定并推行《中信物业管控手册》，一方面与中信地产总部管控形成对接，同时重点完善与各子公司的管理界面。总部根据外部环境和现有资源，制定整体发展战略，将人、财、物按责权向子公司进行授权，并通过预算管理系统及绩效管理系统控制子公司的核心经营，使子公司业务活动服从于中信物业的整体战略活动。

四是建立标准化体系。总部先后出台了《中信物业标准化文件》、《中信物业基础服务检查标准》、《中信物业子公司品质、工程管理检查标准》、《中信物业客户投诉管理制度》、《中信物业销售案场管理制度》等标准化文件，并在去年6月30日前完成了各子公司标准化的贯标工作。对新成立的子公司，要求其制定详细的年度标准化推进计划，由总部对其所有管理人员开展系统的标准化培训，今年内按照各项标准全面开展内审和管理评审。对原已建立较成熟管理制度的子公司，则要求对照《中信物业标准化文件》查漏补缺，完善其标准化体系，从制度上促进中信物业整体管理服务水平的提高。

五是开展信息化建设。总部按照“统一规划，分步实施”的原则推进信息化建设。通过与知名软件公司合作开发针对中信物业特点的信息化管理平台，于2012年4月通过前期试点调试，基本完成了中信物业信息化系统的总体部署，今年底前中信物业将对各子公司所有在管项目实施信息化管理，实现信息纵向、横向的快捷交流，缩短事项审批时长，降低内部运行成本。

六是构建服务平台。汇集内部优秀服务模式，设计了中信物业E+N服务体系。该体系包括一个E社区平台及N种服务可能。以平台为核心，提供铂金管家服务、开发服务、人文娱乐、爱心公益、教育理财、健康医疗、租售服务七大主流服务，延伸出N种服务可能性，表达“一个平台，无限可能”的创新精神及为客户创造全面生活价值的服务理念。通过合理优化、配置与应用社区资源，集成增值服务及联盟商家资源，实现客户足不出户，在互联网上完成物业管理费查缴、订制特约服务、购买优惠商品等功能，为企业多种经营服务的开展构建网络平台，为业主提供便捷、舒适的中信生活方式。业主通过报名还将获得一台服务终端—社区pad，需要管家服务、日常采购、访客接待甚至是策划婚礼，都可以通过社区pad预约，线上即时反馈至社区pad平台，线下“铂金管家”第一时间提供服务。该平台还为业主提供邻里互动、社区活动，为社区居民营造温馨的生活氛围。

七是打造企业形象识别系统。2012年，中信物业总部通过与知名品牌设计公司合作全面建立企业形象识别系统（CIS系统），将企业理念、企业愿景、发展定位、企业文化、企业风格、管理方针、服务理念、服务内容、人才理念等抽象概念转换为具体符号，塑造出独特的极具传播力和感染力的企业形象，既调动企业职员的积极性和归属感，又使得公众容易接受和认同。此后总部发布了包含基础系统、办公应用系统、社区应用系统三大部分的《中信物业VI手册》，最后形成了包含了中信物业各岗位形象、礼仪、举止规范的《中信物业行为规范手册》。在此前提下，中信物业多方位实施品牌宣传活动，通过整合包装、企业内刊、网站、微博、公众媒体等多种传播途径，对外宣传中信物业品牌价值，树立中信物业品牌美誉度和企业影响力。

八是设立薪酬及激励制度。整合后的中信物业在建立薪酬制度上以业绩为导向，既注重绩效结果表现又注重绩效过程管理的原则，以平衡计分卡建立子公司绩效考核体系，并为各级人员制定了较有市场竞争力的薪酬标准。在绩效管理中，采取绩效计划、辅导、评价、绩效申诉、结果运用的管理流程，根据物业行业特点和子公司实际情况合理设定财务、客户、内部流程、学习与成长四个维度的考核指标，明确与分解指标，激励各公司开源节流，发挥经营热情。

尽管中信物业的整合还在推进中，但清晰的战略、可行的计划、有效的沟通、科学的组织等都使其整合之路收获了预期效果。在此基础上提出的“地产全过程服务集成商，客户全方位服务提供商”发展定位，“坚守诚信、融合、高效、创新”的企业风格，“坚持为客户创造全面生活价值”的服务理念，缔造“值得信赖的中国物业服务品牌，跻身物业管理行业综合实力前十强”的前进目标，都表达着中信物业上上下下赶超行业一流的信心和决心。我看好蓄势待发的中信物业，相信并祝福他们用心成就追求卓越的梦想。