【管理】之平管理的质量管控举措

文/杨欢

如何有效管控物业服务质量，以满足人们日益增长的对高质量物业服务的需求，正成为摆在每一位行业人眼前的一道迈不过的坎。

大家都知道，物业管理涉及两个核心要素，即为“人”和“物”两方面，要想实现物业管理品质的有效管控，自然离不开对这两方面的有效管控。

做好对内部顾客的品质管控

要搞好质量管理，首先要管好“人”。这里的“人”包括两个方面。一个是物业管理所服务的对象，即我们的外部顾客；另一个方面则包括企业的员工。

在对企业人员——内部顾客的品质管控方面，之平管理有以下几种制度创新：

1.关键岗位服务标准的建立

这里所指的关键岗位，是指会直接影响顾客感知的重要岗位，包括门岗、车岗、工程维修岗位及前台等，我们通过对上述关键服务岗位重要指标的确认（KPI指数），将关键岗位的服务品质与员工的个人绩效紧密相连；

此外，作为服务行业，人员流动性已成为常态，人员的更迭交替势必影响到现场服务品质，而从业人员的综合素质普遍偏低的情况也加剧了这种更迭影响。之平管理在这方面，主要通过三项关键制度确保人员岗位服务品质——入职引导人制度、关键岗位技术要领指引、关键岗位服务标准挂图，形成对关键岗位服务品质的有效管控，再结合岗位人员服务状态，通过《微笑服务之星》评选、《员工星级评定》等激励措施，嘉奖并促进员工在岗位上不断改善服务品质。

2．建立品质管控线（QCL：Quality ControlLine）

物业管理业务模块多，服务流程线多，如何将诸多管理和服务流程的品质管控进行归拢，提高品质管理效率，也非常重要。为此，建立以之平管理总部营运管理部为管控核心的，在每个项目建立专职或兼职的品质线专员的品质管控线。通过品质专员每周定期对现场各模块的周品质检查，对现场发现的服务品质问题进行拍照、记录、分类、整改并形成品质周报反馈至总部营运管理部，以实现品质管理PDCA的持续改进。

3．积极关注内部顾客满意度，营造企业的关怀文化

除了通过前述关键岗位服务标准的“硬”考核外，“软”激励也非常关键。之平管理深知我们的员工，内部顾客的满意度将直接影响并关联到外部顾客的满意度，也是决定企业质量管控成败的关键因素。在这方面，通过一系列措施，努力营造关怀内部顾客的“软”环境——员工生日会、每月员工关怀活动、职员沟通卡等方式，使我们的员工充分感受到家的感觉。

其中员工沟通卡制度与“我与总裁有个约会”，形成内部沟通的有效平台，在员工出现生活、工作等困惑或难题时，能有效反馈积极沟通。

做好对外部顾客的服务

优质的服务，离不开与顾客的有效沟通，在对待外部顾客方面，要想实现服务品质的不断改善和优化，积极了解顾客关注点，对顾客需求的快速反应，都是提升服务品质的关键因素。

1．构建全国400专业呼叫平台

在服务我们的外部顾客过程中，充分运用IT技术，搭建顾客关系管理平台，并将多业务模块整合在全国400呼叫平台之下，实现全国范围内多项目顾客需求的快速响应和及时受理，并在过程反馈方面实现100%顾客回访，为之平服务的众多项目顾客打造一站式服务的高效沟通平台。通过每月定期对各类数据内容的深度挖掘和分析，及时有效的掌握全国不同区域在管项目的品质管控状态，并将最终分析结果形成报告交由项目服务现场进行有针对性的改善和优化品质管控。

2.多途径、多通道构建高效沟通平台

除利用全国400呼叫中心建立沟通平台外，针对我们的顾客，通过季度管理报告、TouchMe（基于顾客关注点的直接面向顾客的刊物）、物业开放日、短信彩信、业主QQ群、微信微博平台（V认证@之平管理）等，与我们的顾客形成全方位沟通。

对“物”管理的制度创新

关于“物”的管理方面，作为物业管理第二个核心要素，之平管理同样进行了多种尝试和创新。

大家都明白，物业管理的核心价值在于通过延长建筑物及其附属设施设备使用寿命，达到物业的增值和保值。脱离了对“物”的有效管控，再好的服务也将成为无水之舟，试想如若电梯频繁关人、时常停水停电，纵使我们的服务人员跪下给顾客磕头，也无法获得顾客的满意和认同。

在建筑物漫长的寿命周期中，物业管理几乎涵盖各个不同阶段。因之平管理所提供的物业服务和在管的项目，也同样涉及建筑物的不同阶段，将建筑寿命周期理论运用于不同管理阶段的“物”，成为之平管理积极探索、尝试和创新的基础。

为此，结合自身业务不同模块，建立并积累了基于建筑设计开发阶段、销售配合阶段、新建完工项目阶段、老旧项目阶段的接管经验。

1．针对在管阶段，推出各类管理标准手册

针对建筑设计、开发建设阶段，结合建成楼盘在管经验，总结在这个过程中应积极关注的因素，同时收集汇总形成案例库：如顾问管理部，在不同项目，利用邮件系统放出漂流瓶，收集众多项目在设计施工方面的问题；或全国视频会议，充分利用之平管理平台下的各类专业人才资源，对处于项目开发设计阶段的图纸进行集中评审，提出合理化建议。

此外，对于在管项目，除按照ISO三体系管控标准要求外，有针对性地编制和推行《新建项目接管手册》、《直管项目现场管理标准》等系列质量管控标准，针对老旧项目接管和日常管理，总结经验形成《老旧项目接管手册》等，有效指导现场工作并执行对“物”的管控。

2.推行现场标准化管理

通过设施设备管理标准化（如设备房标准化），办公区域标准化（办公环境5S管理），环境VI标识标准化的不断推行，不断促进在“物”的方面的专业化管理水平。

我们利用各类标准评比，如优秀设备房评比，现场标准化评比等，通过让一线员工不断培训、学习的方式，促进大家理解、认同专业化管理的重要性。

3.实施合格外包服务商（供应商）评审制度

因物业管理工作需要结合众多专业模块，受限于自身专业水平和人力资源状况，势必结合社会专业资源，如电梯系统、消防系统、部分专业性的功能系统（车场道闸系统）等，需通过向专业公司外包方式获得解决。

涉及专业外包方方面，建立了独立的合格供应商评审制度，从市场供应商信息获得，到供应商甄别和筛选，再到合同内容评审，以及在顺利成为合格供应商后的再评估（基于外包费用支付的服务评估报告）等，对外包服务商的管理品质进行有效管控。

作者单位 深圳市之平物业发展有限公司

编辑 谢罗群

文章节选自《中国物业管理》杂志。