【实招】优化采购模式 降低采购成本

省下的就是赚到的。采购成本作为运营成本中的关键点，可以通过采购管理模式的优化，有效地控制或者降低采购成本，为企业的利润增长和竞争力的增强做贡献。

采购业务特点分析

“知己知彼，百战百胜”。要想管理好采购、控制好成本，我们需要先了解所在企业的采购业务特点，然后有针对性地制订策略和方案，以达到降低成本的采购目标。下面从三个方向分析采购业务的特点。

采购物资分析。为物业服务企业提供业务支撑的采购物资的种类多而杂、覆盖面广，大到电梯设备、房屋修缮，小到螺丝零件、防水堵漏都需要进行采购。以笔者所在的企业为例，采购物资分为十大类，如五金建材类、电梯配件类、办公用品类、清洁材料类等等。其中每大类物料中又含有若干子类，如五金建材大类包含五金工具、PVC管、照明、线缆几个子类。

采购金额分析。我们了解采购物资分类的目的是为了分类汇总、统计、分析采购金额，明确各类采购物资特点后，根据物资分类，抓大放小，分析当地市场行情，找到合适的供应商，以保证采购的物资和服务在满足业务需要的同时达到效率与成本的综合最优。

采购需求分析。物业服务企业的采购申请，按采购需求特点分为计划采购、零星采购、特定物资采购、固定资产采购、紧急采购几类，其目的是根据企业的采购管控要求，结合采购需求的轻重缓急来管理采购需求的审批和执行。比如，每月经常采购的物资一般填写计划采购申请，偶尔采购的零星物资填写零星采购申请，未曾采购过的物资就填特定物资采购申请，紧急需求就填写紧急采购申请等等。

供应市场行情分析

在分析了采购业务特点后就需要分析当地市场供应的行情，特别是对于采购金额大、采购频次多的那些采购物资，采购部门需要投入主要精力去搜索寻找当地大型的主流供应商，与之洽谈并建立长期合作关系，通过集中采购量的优势来争取优惠的采购价格，如五金建材类、清洁用品类等。

需要特别注意的是，当地供应市场行情分析不是一蹴而就的，这是一项长期持续的任务，采购部门需要定期(如每季度)开展此项任务，从而做到知己知彼，为下一步工作打下坚实的基础。

规模不同，采购模式亦不同

众所周知，不同规模、不同组织架构的物业服务企业其服务对象和主营业务差异很大，因此要针对企业不同的组织架构，结合其业务特点，拟定相适应的采购管理模式。

大型企业。员工在万人以上，一般都是集团公司，公司总部与各分公司通常不在同一城市，采购金额巨大。对于这类企业，公司高层领导一般不参与具体的采购事务管理，公司授权采购部作为独立部门全权负责采购计划审核、供应商管理、采购内部监督控制、采购IT系统规划、采购实施、库存管理和物资调拨、费用核算等采购相关活动，采购部向公司采购决策委员会汇报日常工作，公司高层的其中一位副总作为采购部的主管领导，听取采购部的重大事项工作汇报，为采购部的工作目标提供战略指引和必要的资源支撑，协调各部门配合采购部工作。这类企业采购部门非常强大，内部二级采购组织分工明确，相互制约、相互监督，采购部与财务部类似，自成体系，在各分公司都有采购派出组织，为分公司提供采购业务支撑同时又承担监控职责。这类采购管理模式的优点是采购部门组织架构完善，能够集中量的优势获取更大的议价能力，采购过程专业规范，采购流程和制度非常完善并能在各分公司落实到位；其缺点是采购组织庞大、人员较多，跨部门协作增加内部沟通成本，采购服务满意度较低。

中型企业。员工千人以上万人以下，这类企业一般在高速成长期，公司业务发展很快，员工人数也在持续增加，公司内部组织结构也处在发展阶段，各组织部门、各项规章制度逐步完善，公司的品牌效应逐渐显现，在行业的影响力持续上升，公司即将进入跨越式发展阶段，采购金额也随着公司壮大而大幅增长。这类企业，公司高层会根据授权原则参与重大采购事务决策，各部门/分公司在授权范围内进行采购决策，采购部可能作为独立部门运作，也可能作为某一大部门下的二级部门运作。在授权采购运作的背景下，采购部门的主要职责是拟定公司采购流程和相关规章制度，负责公司总部和重点项目的采购工作，指导各分公司/项目部采购实施，监督各分公司/项目部的采购规范执行情况。在这种采购管理模式下，分公司/项目部负责人为采购责任人，对采购的审批、执行和管理负责，其优点是采购与主营业务紧密配合，采购效率高、灵活，采购满意度高；其缺点是总部的采购流程和规章制度可能落实不到位，采购监控力量薄弱，各区域各自作战，无法发挥采购量的优势获取更优的价格。

小型企业。员工人数在千人以下，这类企业一般还在起步和成长期，企业采购金额小，采购工作通常由行政、人事或财务人员兼职，公司领导通常直接参与采购事务决策和管理，基本上没有完全独立的采购流程制度，其优点是灵活、决策快；其缺点是采购随意性大，无监控和管理责任部门，不适合企业长期发展。

是集中采购，还是分散采购？是集团管控采购，还是授权区域采购？不能一概而论，不同的企业组织架构千差万别、发展情况各异，具体情况还需具体分析。根据企业采购业务特点、当地市场供应行情、企业规模和组织架构等因素来规划合适的采购管理模式却是必要的考虑因素。

成本与价格体系

采购的绝对成本就是直接的采购价格，一般企业的采购价格体系也是基于绝对采购价格而建立的，但是除此之外的资金垫付成本、提货成本、仓储成本、供应商沟通和管理成本，等等许多隐性成本却容易被忽略。据笔者了解，在非独立核算的情况下，需求部门仅关注需求物资的质量和响应，而不怎么关心价格和付款条款；在独立核算的情况下，需求部门也会关心价格，不过他们仅关心核算在他们部门头上的绝对价格，至于资金垫付、提货成本、询价成本以及供应商沟通和管理成本等等，因为无法把这些隐性成本核算到他们所在的部门，所以很自然的不在他们的考虑范围内。但是，企业作为一个整体，企业的整体成本与整体利益息息相关，无论是与财务部门相关的资金垫付成本，与行政部门相关的提货运输成本，还是供应商沟通和管理涉及到的采购部门的人力投入成本，都是企业整体成本的一部分，这些加起来才是综合采购成本。因此，笔者建议物业服务企业在条件具备的前提下，应逐步建立综合采购成本的构成模型和评估办法，随后采用综合采购成本来更新现有的采购价格体系，真正实现综合成本最优的采购成本控制目标，以避免出现绝对成本降低了，但是综合采购成本却升高了的现象。

阳光采购

“阳光”采购即采购相关的各项活动是在公平、公正、公开的环境下进行的，避免出现徇私舞弊和黑箱操作。

首先，采购需求按照公司发布的权责手册逐层报各级领导审批，审批过程及意见在OA系统可全程跟踪、可视；其次，公司采购的基本原则是多家比较、竞争采购，询价情况、比较过程及供应商选定结果也—记录在OA系统，保证了可监督性和可追溯性；之后，采购的物资在送达后由多方人员（通常为验收员、采购人员、需求人）共同验收，验收合格后入库，使用部门再进行领用，保证了采购结果的真实合理性。例如，办公电脑采购，先由申请人提出采购申请单，逐层经各级领导审批后发往采购中心，采购中心负责人安排给相应的采购员进行办理，采购员收到需求后进行多家供应商询价，并将询价情况及供应商名称和联系方式上报至采购中心负责人，采购中心负责人根据多家供应商报价进行比较选择，随后将选择结果上报给相关领导进行审批，选择结果审批通过之后，采购人员再按照审批意见实施采购，电脑到货后由仓管员、使用人和IT人员进行集体验收，然后办理入库手续，最后由使用人根据公司规定办理领用手续，领用电脑、出库。这样，通过把申购、采购、验收、保管、使用等几个环节分离，实现了相互监督、相互配合规范流程，避免了某个人负责多个环节滋生徇私舞弊现象的发生。

作者单位：深圳天安物业管理有限公司

编辑：廖月华 严文珍

文章节选自《中国物业管理》杂志。