解读彩生活3.3亿收购开元国际

2015年的初春，乍暖还寒。深圳市彩生活服务集团有限公司(以下简称“彩生活”)以总金额3.3亿元人民币，收购了深圳开元国际物业管理有限公司100%的权益。这一并购案似二月的春风，撩拨起人们驿动的心，成为物业管理行业内外的一个热门话题。

议论的触点，不仅仅是关注其是否成为迄今为止行业内规模最大的一宗并购案，而是基于行业发展的视角，探讨企业转型升级以及互联网思维背后的意义。

不管你怎么看，并购整合已成趋势

物业管理行业的企业并购，其实并不是一个新鲜的话题。追溯物业管理行业发展历史，近十年来也时常传出企业并购的信息，并不断小有波澜。之所以没有获得广泛关注，客观地讲有几点原因：第一是行业分散，企业规模参差不齐，其并购行为可谓“小打小闹”;第二是并购基于企业自身发展的需要，不构成具有行业影响力的话题;第三是社会对物业管理企业价值认知或者关注度不够，缺乏行业地位。

行业并购话题进入人们视野还是近两年的事，尤以移动互联技术快速发展为诱人背景。2014年，中国物业管理企业间的并购案多达几十起，有人预测2015年数量还会增加。据悉，行业老大万科物业一改矜持的形象，正式“亮剑”，搭建社区平台，以13个区域公司为核心，开始了全国输出管理服务与并购整合的步伐。中国最大的民营集团中国民生投资者股份有限公司，也将构建社区平台作为一项业务规划，并开始以社区金融服务为切入口的平台业务。还有一个又一个跨界者，正在全面整合优势资源，启动社区平台业务……。

随着行业并购案例的增多，企业与社会关注度不断在增加，有些企业还主动寻求并购与合作，资本市场也开始关注和参与物管行业并购行为。过往的企业并购中有很多成功的并购典范，也出现了一些并购整合的负面案例，并购效果不尽如人意。尽管业界对并购看法不一，有褒有贬，但从未来行业发展看，企业之间的并购整合已成行业发展的一种趋势。那么，行业并购整合究竟有什么魔力?企业为什么会被并购整合所吸引呢?

其一，并购整合已成为企业做大做强的重要手段。作为一种经济现象和社会存在，并购重组已经成为企业优化资产、扩大规模的重要手段。我国从2010年开始率先在汽车、煤炭、钢铁三大行业大力促进企业兼并重组，重塑了这三大产业的发展格局。2013、2014这两年，以互联网为核心的并购重组更是激烈。

其二，行业发展必须经历并购整合的洗礼。站在行业发展的角度，物业管理企业目前普遍面临成本上涨与盈利下降的困境，客观地为行业并购重组、从分散型向集约型发展提供了发展因素。同时，这些企业通过并购整合，可以快速挺进某一地区而占领市场，整合优势资源、协同发展。并购企业双方，也不再羞答答。

其三，社区O2O模式倒逼物业管理行业并购步伐。“互联网+”时代，传统企业如何拥抱互联网成为研究并不断实践的课题!过去的一年，可谓O2O元年，几乎所有行业，如汽车、房地产、医疗、商业、餐饮等相继爆发了O2O模式。以物业为切入点，通过整合物流、物业和供应商资源，致力于构建移动电商服务平台的社区O2O模式更是受到追捧。一时间，原本处于经营困局的物业管理行业，被视为“新蓝海”。作为嗅觉最为敏锐的行业品牌企业和相关产业，自然不会错过这场“社区O2O盛宴”，纷纷投资，抢占地盘，各类闻所未闻的企业参加到物业管理企业并购的热流之中，诱使物业管理企业并购的速度加快，竞争激烈。

综其所述，面对我国经济和物业管理行业呈现的新常态，并购整合具备了诸多客观条件。领先的品牌企业意欲掌控行业发展的市场、技术、人才等各种优势资源，保持行业的领跑地位，持续并购同业企业是相当长一段时期的首要任务。

中国物业管理行业并购大幕才刚刚拉开，这种基于市场化的并购重组必将风起云涌，势不可挡!企业是挖掘自身优势、打造独自品牌，还是做一个并购投资者，或寻求并购合作伙伴，当以各自企业的战略规划，顺势而为。

并购基因，因时顺势而变

企业并购行为是根据发展战略制订的并购策略，并采取相应的并购方式。并购策略与并购方式还会根据阶段不同而进行调整，有些还会根据并购方的意见进行调整。常见的企业并购方式有全资收购、出资控股、资产换股、承担债务、协议合并、借壳或买壳、托管、融资兼并等。

目前物业管理行业并购多为四种方式：

1、全资收购。由并购方出资收购目标企业的全部资产，即100%收购股权。这种模式资金需求大，管理运营要求高。

2、出资控股。并购方出资购买被收购方的部分股权和权益，以达到控制地位。股权比例不等，有的是相对控股，即收购股权比例在51%～68%之间;有的是绝对控股，即70%以上的股权。

3、空壳收购。即购买物业管理企业的商号(含品牌无形资产)与物业管理资质，不含企业资产与服务项目。

4、资产换股。被收购企业以净资产作为股金投入并购方企业，被收购企业的所有者成为并购企业的股东。

从并购实践看，市场化企业是现行企业并购整合的主体力量，国有企业或开发商下属企业因其特殊定位及战略不同等因素，增加了并购实施的难度。

纵观十余年的行业并购历史，以2011年为分界线，可分为两个阶段：

2011年之前为第一阶段，这一时期的企业并购行为是基于企业战略发展的成长性，希望通过企业并购，在不同业务方向、不同地区资源上实现整合，具有业务互补性、地域优势互补性以及品牌形象互补性，通过并购重组进一步扩大经营区域，优化业务结构，实现协同效应。长城物业、均豪物业、绿城物业、开元国际、之平管理、诚信行物业等企业并购当为这一时期的主要并购案例。

第二个阶段始于2011年，以彩生活为代表企业，开始全国布局，启动大规模收购业务，此后的跟进者君华投资、银湾物业、中城建物业等也开始了全国并购业务。这些企业具有从做平台公司到大数据的畅想，以物业为入口，以创新社区O2O模式为己任，坚定不移地走企业兼并的扩张之路，以快速形成规模效应。进入2015年，还会不断有企业加入物业管理行业规模化的并购队伍。这也客观地促使行业并购市场争夺愈发激烈，往往一个意向企业面对多家并购方，“待价而沽”，抬高了并购门槛。

仰望星空，还需脚踏实地

“社区O2O模式”犹如明亮的夜空，星光灿烂，给人以无限的遐想;“社区O2O模式”让物业人倍增了自豪感，成为物业管理企业突破行业困局追崇的方向。“社区O2O模式”，倒逼物业管理行业并购整合步伐。

面对如火如荼的行业并购现象，行业内外自然而然地出现了两种态势、两种声音：践行者，信心满满，高调推进，相信“发展是硬道理”，运营管理与服务整合问题会随着发展步伐不断调整完善，最终打造一个巨大的“社区O2O”平台;观察者，以系统逻辑思维分析并购整合业务的优势与劣势，普遍认为，基础物业服务如果做不好，没有业主服务的满意度，建立不起品牌形象，自然无法黏住客户，新型业务当然不会落地。

细细分析，问题的焦点实质是一致的。“社区O2O”是建立在“互联网模式+客户体验”基础上的，其客户粘性精于产品、源自信任，最终要实现线上与线下的融合。这里有一个清晰的概念，即业主不等于客户，要完成由“物业业主”向“平台服务客户”过程的转变，做好基础物业服务，是物业管理企业创新物联网思维绕不过的一个坎!

记得二十年前有个毛线广告很值得回味，“羊毛出在羊身上，好羊出好毛，好毛纺好线!”说的就是这个道理。羊毛很值钱，但养好羊更重要。

但是，在“互联网+”时代，人们有了新型的羊毛理论：羊毛可以出在牛身上，或者猪身上……小米手机的商业模式，就是一个羊毛不出自羊身上的案例。但仔细研究，你会发现，小米并没有放弃“羊”!小米的商业模式，成功的关键是其构建的生态系统，把客户当朋友，建立了极致的“口碑”。有了口碑，小米耳塞、充电宝、玩偶米兔、游戏等增值服务层出不穷。

是养羊，还是买羊毛?间或回答羊毛出在牛身上，还是猪身上?这些都不重要，关键还是要尊重不同行业的特性。惟有树立互联网的思维、以“做实业的心态”，才有望构建“社区O2O”平台。尽管并购整合的目的不尽一致，操作的方法也不尽相同，但万宗归一，都需要脚踏实地还原于物业管理服务的基本属性，这是并购与发展的基础。知名互联网创业投资人蔡文胜说得好：“未来属于那些传统产业里懂互联网的人，而不是那些懂互联网但不懂传统产业的人。”