消失的社区O2O项目留下了什么？

品途网2016 年1 月发布了《2015中国社区服务O2O调研观察报告》，称2015 年中国本地生活服务O2O市场规模将达到3,351.9亿元，2018年将有望突破6,000亿元。2013-2014年资本市场的大力追捧加快了O2O市场的增长速度，2015年就出现了几次亿元以上规模的融资事件。但同时社区O2O死亡品牌有11个，其中9个是在2013年才成立的，如小区问问、身边家政、懒日子等。

另据腾讯科技的不完全统计，近年来有近10个社区O2O项目宣布倒闭，与此同时，资本对O2O的项目也开始采取谨慎态度，2015年上半年只有四分之一左右的O2O项目能拿到B轮融资，绝大多数很可能死在B轮之前。

在“死亡”的名单当中不乏社区001、叮咚小区等已有相当规模和知名度，且融资规模巨大的项目，也有像“顺丰嘿客”这样有强大实力做后盾的项目。那么，这些项目“死亡”的原因是什么?一个社区O2O项目发展到哪个阶段最容易出现危机?资本是如何看待社区O2O项目的?这些项目的“死亡”对从事社区O2O的物业管理企业有哪些借鉴作用?带着这些问题，《现代物业》与业内已经开展相关业务的企业和投资人进行了深入探讨。

对个案的剖析

银湾物业管理连锁集团依托传统物业管理，通过互联网升级发展社区服务行业，是物业管理企业当中较早涉及社区综合服务和互联网业务的企业。银湾物业董事长胡祝帮对社区001、叮咚小区早有关注，并向《现代物业》详细讲述了自己的观点。

对于叮咚小区，胡祝帮认为其最初用社交的模式切入生活社区的定位无疑是成功的，因为生活社区里有的就是各种繁杂琐事：拼车、二手交易、聊天，多样的繁琐又促成一个最大的场景，从这里挖掘出的生活服务也将是叮咚小区的盈利之道。为了实现给不同地区提供服务，叮咚小区在居民区周边设立线下服务站，以收集第一手居民需求。最初，叮咚小区以用户需求为主体，任其在社交平台上发牢骚、推荐小吃、拼车等话题，按用户需求自由发展，对用户数据信息积极收集的努力方式，可以说都是正确的运营之道。但创始人梁昌霖强调快速扩展，拿到号称上亿元的风投后开始大举做硬广告，遍布上海地铁站。在胡祝帮来看，“积累用户是产品运营重中之重”是对的，而把产品置于次要位置的方式是错的。用户黏性只能依附于不断改进的产品与服务，否则最不靠谱。其次，“小区的社交”刚需到底在哪儿?对于盈利模式的探索，叮咚小区仍不成熟，只有一个大致的概念。叮咚小区的失利再次提醒社区O2O必须以产品为重的同时，也表明了社区O2O从运营向盈利的跨越没那么简单。

社区001创立于2012年，算得上是老牌O2O项目，其模式是以住宅社区的在线购物为切入点，跟大型零售商合作，向5公里以内的社区居民提供配送服务，并承诺一小时送达。根据公开报道，此前3年社区001完成过三轮融资，分别是2012年6月500万元天使轮融资;2013年4月1亿元A轮融资;2014年传闻估值20亿完成B轮融资，投资人和金额均未知。社区001在进入每个新城市后会加大在社区的宣传力度，并以1元起送、1小时内送达等条件吸引顾客，并鼓励顾客购买社区001购物卡(面值有100元、200元、500元)。社区001商品的价格跟其合作的超市价格一致，而且在前期推广宣传时不收取顾客配送费，哪怕顾客只购买1元钱的东西，也会在1小时之内送达。胡祝帮说，社区001模式上是以PC端为主，配送团队全部自建，属于重资产运营模式，再加上社区001没有自己的供应链，平台建设的效果也不明显，只能依附于合作的超市，而且合作的超市品牌过多，不能得到某一家的全力支持，结果就沦为帮超市免费送货的“搬运工”。

连锁便利店与电商合作开展代收包裹业务

风光一时的“顺丰嘿客”被顺丰低调关闭，对外宣称转型升级为“顺丰家”。作为一次耗费10亿元的O2O试验，从现实情况来说，在外界看来已经是宣告落败。胡祝帮认为，顺丰作为物流领域相对品质较好的代表，自然希望自营站点。但自营站点的成本是很高的，怎样在保证自营的同时冲抵站点开设的成本?既然便利店可以做快递的代收代发，作为到家前最后100米的完成者，是否可以考虑反向兼做便利店?问题是，兼做便利店，受限于店面空间和不同的营运体系，配送站点无法做成一个严格意义上的便利店。顺丰希望利用顺丰优选作为品牌展示的线下店，这样就没有了SKU(商品)和便利店营运管理的问题。于是，“顺丰嘿客”就变成了“快递收发站+社区便利店+线下体验店”的三位一体。在胡祝帮看来，顺丰想通过加法的方式来放大用户价值，通过这种放大把互联网普遍成功的流量模式复制到线下，线上与线下相互导流，选单、支付、到货也形成了闭环，想法是好的，但问题是没有考虑过用户的感受：一、作为快递收发站，顺丰的快递大多上门，做一个社区收发站，成本根本支撑不了;二、作为社区便利店，顾客要买盐、酱油，而顺丰只有图片，下单之后统统只能回家等候，所以便利店可以兼做收发，反向收发站兼做便利店则难;三、线下体验店更是有点空中楼阁，退一万步讲，顾客即便想在店里体验，也没有那么多SKU(商品)供选择。O2O的核心价值是便利，而不是给用户添麻烦。因此“顺丰嘿客”的三位一体并没有实现一个良好的互动，反而让用户觉得不知所云，商业逻辑背离了用户逻辑，再合理的推理也是无益。

以家政服务为主要切入点的管家帮在2016年1月获得了碧桂园C轮2亿元融资。管家帮创始人傅彦生认为，O2O行业的抓手无外乎产品和客户，顺丰嘿客自然选择的是客户一端，但顺丰配送客户的商品和渠道都很复杂，有来自淘宝的，有来自京东的，甚至有家政类服务产品。作为实体店，不可能陈列几万种的产品，这会给用户造成极大的麻烦。从产品角度来说，顺丰没有主打的产品，完全是靠整合渠道，客户在那里买产品，得不到更多的承诺、实惠，或更好的品质。所以顺丰嘿客的出发点就是错误的，客户多只是一个假象。

在谈到失败案例对自己的启发时，傅彦生说：“最深的启发还是自己是否对整个行业未来模式有合理的预期。失败的案例很多都是跟风，看到这个比较热，也就扎进去，之后才发现不是想象的样子。要是想创业，前面一定是要很慎重地去分析。”此外，创业者能不能把自己的独特优势发挥得淋漓尽致，把企业做成一个雏形出来，也是至关重要的。

2015年底，有媒体报道电商苏宁易购与长城物业集团合作打造“物业+互联网+零售”行业的社区商业O2O运作模式。未来在线上部分，长城物业将向苏宁易购开放“一应生活”平台，将苏宁易购部分频道逐步导入一应生活App，开设“苏宁专供”频道。在线下部分，长城物业将依托苏宁易购遍布全国的实体零售体系和管理营销团队，在深度挖掘用户需求的基础上，由苏宁易购进一步延伸实体零售生态链至社区。长城物业则将在社区物流最后100米、社区商业运作、金融云服务、大数据分析等方面提供整合支持。长城物业集团股份有限公司副总裁兼联合发展事业群CEO蒋伟向《现代物业》透露，目前此项合作尚处在系统对接阶段，还未正式开张。

生鲜派送是社区O2O的一个主战场

关于顺丰嘿客案例，蒋伟认为，顺丰嘿客的目的在于依托自己的物流体系建立一个O2O网购闭环，但社区O2O属于高人力成本、高运维成本、高营销成本，顺丰当初在全国开了4,000多家门店，是非常重的资产，而经营重资产，尽管顺丰不缺资金，但是不利用互联网思维，不建成一个开放的合作共享的平台，单枪匹马是很难成功的。

“烧钱”是不是罪魁祸首?

根据品途网等机构的报告，如今的O2O行业，企业获得融资之后常会对终端客户进行补贴以争取客群数量的提升，这是否是O2O项目资金链断裂的主要原因?如果“烧钱”补贴是有害的，为什么还有人在烧?BAT(百度、阿里巴巴、腾讯)三巨头的加入是否会加剧这种烧钱的力度?

烟台海源投资咨询有限公司总经理孙松廷向《现代物业》介绍，在2014-2015年，社区O2O方向是该公司投资关注的重点方向之一。他表示，社区O2O围绕着社区居民的衣食住行娱教都大有可为，同时这两年早期投资机构都在纷纷布局和抢筹，可谓是大的风口之一。该公司在社区零售O2O和社区餐饮O2O分别投资和孵化了谷芝润和古味多，但运行到今天也都开始陆续转型。

一开始许多O2O项目都希望通过线上和线下引流、便捷服务和支付导入，让消费者形成消费依赖，进而形成流量规模后考虑盈利。而这期间，资本也起了一些鼓动作用，比如为未经市场验证的O2O模式提供资金，追捧只有流量数据、没有销售数据的新创企业。这让许多感觉里面没有技术和运营门槛的创业者和围观者一拥而上，而为了数据和流量则开始模仿补贴模式。常能看到一些高档社区周围都贴满了下载App的二维码，消费者免费享受着带有资本补贴性质的产品和服务。这种经营理念现在回溯起来也很难判断是否正确，毕竟目前还有几个靠这种模式形成规模的企业，而大多数则都从参与者变成了铺路者。但目前形成规模的企业都在打通和重塑其产业链及后台系统，因为消费者对产品和服务的要求——物美价廉是恒久不变的。

孙松廷分析，补贴的趋势主要由两种力量促成：一种是新经济(以移动互联网和物联网为代表)带来的商业变化，通过技术和新业态的结合解决消费者对现有产品和服务的不满或痛点，而带来的最大变化就是“赢消费者赢天下”，聚合更多的消费者，涓涓细流汇就流量规模，带来巨大盈利想象空间。无论是巨头BAT，还是“新贵”小米、滴滴、陌陌、美团、饿了么等都是如此。补贴和低价争取客户，其实也不算新鲜，这是竞争策略的一部分，在历来的商业大战中都屡见不鲜，例如曾经的团购大战，新鲜的是许多新创公司都把这种低价或免费策略当成制胜法宝。另一种是资本力量带来的光环效应。当实体经济还在为如何“互联网+”挠头时，二级市场的股票只要插上“互联网+”的翅膀就真正一飞冲天，如果不是去年下半年的股灾，今天许多股票的价格估计不可想象。当资本的效应传导至一级市场时，或两者互动时，则不可避免都纷纷抢筹那些能狂力吸粉的平台。

在前两年这种补贴和低价策略还能让一些产品和服务一飞冲天，但到今天消费者的消费理念和消费习惯已经升级迭代，要想让客户依赖平台，还是要回归到最基本的商业常识——物美价廉。对品质的坚守和产品的极致追求会让一些真正优秀的创业项目脱颖而出。当然，如有资本的助力和推动，围绕着目标市场的争夺还是可以掀起免费甚至补贴的竞争策略。但不管是经济热潮还是风口，总有停歇的时候，而在大海退潮之后或风口停歇之时，没有消费者买单、没有业务数据支撑的商业模式就像裸泳的人。

就目前的形势而言，BAT成为各类O2O项目“接盘侠”的可能性更大，毕竟这股浪潮是在前两年形成的。2016年以来资本对此领域已渐失兴趣，项目估计会逐渐脱手给BAT。在社区居民需求雷同的情况下，最好的方式就是合并同类项。当然一番市场、资本拼杀后，会有大量的项目被淘汰出局。

银湾胡祝帮则从互联网的本质对O2O的兴起进行了分析。他说，互联网带来的好处是“大量的信息”，尽管信息爆炸也提高了大家甄别筛选有效信息的成本，但最直接的好处是极大地消除了“信息不对称”和“地域不对称”。因此原本的商品和服务所赚取的“信息不对称”和“地域不对称”的利润逐渐被挤压掉，进而被动开发出第三个好处——规模优势+效率提升。而市场份额低，结果就是低毛利不足以承担其他成本。所以O2O时代，会出现更多的抢市场份额的情况。这种经营理念没有什么对错，而是互联网发展的大的趋势所迫，谁也不想烧钱，谁也不会嫌赚的钱多;BAT的加入，加快了烧钱的速度，让竞争更加惨烈。社区O2O项目并不是一个轻应用的项目，需要通过有形的服务或有形的空间实现线下落地，所以社区O2O项目会迅速膨胀然后不到半年时间就会进入倒闭潮。但这个领域中肯定还有细分市场的蓝海存在，例如通过切入用户与物业管理公司之间支付场景;联手地产做一站式社区服务;传统物业管理服务通过互联网升级;以社区服务为主;以社区电商为主;去中心化的综合社区O2O等。

管家帮傅彦生对此表示，线下经营重资产和烧不烧钱其实是两回事。“重”的原因在于模式更加垂直，也就是说在某些产品或服务上进行深入，能够真正的落地，最终目的是让客户享受到好的服务。以管家帮自身为例，如果不“重”就把控不了服务人员的质量。傅彦生说：“目前的烧钱也是烧给了客户，没有烧到产品上去，不烧了，客户自然也就没有了。要烧钱，也要选择烧的方向。比如滴滴、快的、Uber(优步)的烧钱是有道理的，因为这些平台得到了客户，同时发展了各自的支付体系，支付体系包括支付宝、微信等，扩大了客户群体;第二，司机这个岗位相对来说是标准化的，所以烧给客户就行，可以产生效果。但是对于很多如上门的美甲、足疗等标准化相对比较弱的行业，烧钱不一定能实际上增加客户。”补贴结束之后怎么办?作为客户来判断，就在于性价比，当客户觉得打车已经形成一定的习惯了，补贴结束，价格提高，客户会最终判断值不值。所以最后的落脚点还是产品或服务本身。当然也要看是否已经形成了固定规模的需求，也就是所谓的“刚需”。

长城物业蒋伟则关注到了2015年在O2O领域发生的诸多合并案例，例如58同城和赶集网合并。他认为这些企业在分别向O2O领域投资时，都在使用“烧钱”的方式发展客户群，这种方式的弊端出现后，他们发现合并其实是比竞争更有效的方式。烧钱的方式，最终取决于资本的引入，原因在于资本本身带有逐利性和博弈性，“A轮传给B轮，B轮传给C轮，都要涨一点赚一点。这种性质，导致要追求短期的高增长性，比如流量、现金流水或者活跃度等，手段就是布局App的下载，或者覆盖社区的规模，缺乏扎扎实实做实业的心态。”

为什么B轮前最容易“挂”掉?

海源资本孙松廷说，一个项目从创意形成到规范运作，往往会经历初创期、快速成长期、成熟期、衰退或转型期。就风险而言，还是初创期最为集中，要历经死亡之谷的爬坡过程，而天使投资的成功率也往往十不存一。这是因为初创期往往试错居多，包括创业方向、股权结构、市场、产品、团队等，如果是简单地复制别的模式成功率还高一些，如果是带有创新性或颠覆式创新的模式，因为前方没有参考，所以举步维艰。

目前海源资本关注的大多都是早期项目，作为投资方侧重在以下方面：1、需求是否真实存在，市场足够大;2、是否有深厚的产业背景和供应链管理基础;3、O2O团队能否既重又轻，既有传统产业的合伙人，又有互联网产业的合伙人，股权结构是否合理;4、用盈亏平衡分析业务数据是否支撑创新的商业模式;5、是否有清晰的资本规划。

傅彦生从管家帮的创业经历总结了一个项目从创意到正常运作的四个阶段。第一阶段：开始创业项目的认识阶段，会认识到目标客户群到底是谁，模式如何，有什么问题;经过半年后对之前的想法进行修正，认识到哪些事情做不了。第二阶段：时间上是从创业后的半年到一年半，也是风险最大的阶段。这一阶段需要制作商业计划书并开始融资，如果融资失败，就意味着项目失败。第三阶段：拿到天使轮或A轮之后，要用一年半的时间做经营。这个阶段最大的风险是能不能沉得住气，考虑清楚如何去花钱。钱花得不合理，就做不到B轮。大约运行到开始创业后的三年时间，要看运营成绩。A轮一般不看成绩，看发展模式和未来市场，而B轮要看产生的成绩。如果顺利得到B轮，要融C轮的时候，就要看是否有利润。第四阶段：C轮之后，相对轻松一些。这几个阶段当中最危险的是第二和第三阶段，此时花了很多钱，但还没有产生营收，优势可能又不太清晰。

银湾物业胡祝帮讲得更直接，他说：“天使轮和A轮基本上靠会讲故事就能得到投资，而B轮以后，要想拿到专业VC(风投)的投资，则需要更多的成绩。”市场成绩单主要包括市场和财务两大方面，具体体现为：一、用户数量。尤其适用于to C(直达消费者)的企业，细分主要包括：(1)增长速度、(2)自发增长比例、(3)活跃用户数、(4)转化率、(5)用户群体特点等。二、财务成绩单：(1)营收、(2)利润、(3)利润率、(4)市场及人员等成本、(5)烧钱速度等。总之，B轮和更后期的专业风险投资在很大程度上依赖于上述市场和财务两个方面的成绩单，而且还会进行法律尽职调查甚至商业和财务的尽职调查，通过专业人士调查创业企业可能存在的法律等方面的重大潜在问题，只有具有足够想象空间的创业项目才更有机会获取专业风险投资进入B轮和后续融资，这也让更多创业者感受到B轮和后续融资的压力和挑战。

胡祝帮补充说，除了找钱，一个落地的O2O项目，考验的是创始团队的系统能力：如何引流，如何处理庞大数据，如何设计可持续运营模式，这是影响项目最终成败的综合因素。

长城物业蒋伟则认为，项目前期积累用户、营销推广的阶段，最简单最粗暴的方式就是补贴、优惠，这个阶段追求快、猛、量，想获得正向的现金流、利润是很难的。从资本的角度看，天使轮、A轮、B轮都追求成长性，要求达到量化目标，这就注定了必须用急功近利的方法。社区O2O是“三高一低”——高人力成本、高运维成本、高绩效成本、低回报，甚至没有回报。“到现在为止能真正盈利的模式还没看到。资本是逐利的，看不到成效就不会继续烧钱。”

回归商业本质才是核心

几位受访者一致认为，在社区O2O领域，线上企业向线下发展失败的可能性要远远大于线下的传统行业向线上发展。如管家帮傅彦生说，其原因在于大部分线上的企业对线下的理解偏弱，但线下企业则会更多地利用互联网拓展以后的业务。对客户来说，不管是互联网+还是+互联网，最终看的是产品。产品如果很杂乱或者质量不过关，客户还是不认可的。线下的企业，如果已经把产品做好，就会有好的发展基础。

银湾胡祝帮说，与许多已经“死亡”的社区O2O项目相反，由传统服务业向上发展，嫁接现代移动互联网技术，比如长城物业一应云、彩生活彩之云、银湾物业O2O社区超市等，因为有良好的线下传统服务业的支持，目前虽然算不上很成功，但至少活得还不错。时至今日，O2O已经不再是双线简单相加或者所谓的融合，而是以一种更有效率的组合方式或互动形式，去迎合用户对于效率和品质的追求，这也正是消费升级的核心目标。

站在物业管理公司的立场上，面对社区O2O市场，长城物业蒋伟认为可以总结为六点：一、初创型的免费补贴型的App，绝对不能用。“今年补贴的明年就不补了，说明还是没有回归到商业本质。”二、一定要合作共享，而且是开放的，不要局限于一个品牌企业自建平台。线上平台的开发是一个持续性的高投入。三、社区加本地化城市运营是未来成功的关键，基于城市，有资本清晰度，有区域商家品牌，又节省物流成本，提高服务的效率。四、物业管理企业不要认为资源只是自己的，只有把自己的资源放到平台上随时和别人共享，才会有价值。五、选择物业管理行业专属的平台，有些企业使用微信公众号或服务号，发现很多不适应，还有可能因一些业主的言论被封杀。六、做社区O2O，最核心的一定要为社区业主客户带来实惠与便捷，这是硬道理，别指望在上面卖奢侈品或金银珠宝，能带来实惠就OK。

而海源资本孙松廷认为，随着这两年锁定社区的O2O项目线上和线下的不同业态刷新以及对消费者消费习惯的培养，消费者更倾向于有实体店支撑(放心和体验)，而这背后必然有庞大和系统的供应链系统做支撑，而这恰恰是互联网企业的软肋。实体企业有弯道超车的机会就应该在此领域。孙松廷说：“资本市场是候鸟经济，会不断地追逐高利润的行业和企业，而随着时间的推移，有的项目或概念会逐步在市场中得到验证，毕竟最终买单的是消费者，而在消费者选择用脚投票前，资本早已离去，开始追逐下一个热点。结合我们投资的项目经验判断，往往在跨区复制和快速扩张时，产业链管理和运营管理会成为企业新的挑战，而其他城市火车轨道没有改造，动车还是无法运行的。”

最后他补充道，O2O项目是一种新的商业形态，不仅是简单的1+1=2(传统产业加上互联网的翅膀或者是互联网企业加上传统产业)，更像是1×1=1(一种有机融合后的新型业态)。要求风险投资行业既要懂产业运营，又要懂资本运营，然后产融结合!

(本文共同作者：益清，原载于《现代物业·新业主》2016年第4期/总第353期)