物管企业经理人的六堂领导课

在物业管理企业内部身处管理层地位的经理人，一直就是关乎企业发展的关键核心力量。然而，随着时间的流逝，有些经理人却时常感到力不从心，原因不仅在于业主们维权意识的逐渐提高带来的现实工作压力，而且有些时候来自企业内部的管理问题，更是让企业经理人感到困惑不已。对此，不仅很难找出矛盾成因，而且更不知如何加以改善。本文通过对物管企业经理人进行的六堂领导课培训，揭示物业管理企业内部管理认识误区，利用简单的语言和道理透析物管企业存在的现实问题，开阔思路，以寻找解决问题的方法。

课程一：赋予物管企业员工尝试的勇气

当前，在很多物管企业里明明有着能干的员工，但这些员工却连一些基本的问题都解决不了，害得经理、主管亲力亲为。这不排除员工偷懒的可能，但也存在着这样一种可能：经理、主管不能容忍员工犯错误，员工害怕犯错误，于是就选择了什么也不做。这是员工的悲哀，也是企业管理者的悲哀。通过一个人的努力，所取得的成就是有限的，一大批人的努力，却可以取得惊人的成就;要造就一批战斗力强的员工队伍，就要鼓励员工勇于大胆尝试。

赋予员工尝试的勇气是一门管理艺术，并不是口头上说说“你们大胆去做”就能够达到的。那么，如何赋予企业员工大胆尝试的勇气呢?作为物业管理企业可以通过尊重员工意见;肯定员工的有效建议;容许犯合理性错误;用分析问题代替生硬指责;鼓励员工自己制定工作目标;设置创新奖金等方式进行培养。要知道，不论如何避免，只要是人都会犯错误，但是犯同样错误的情况却是可以避免的，而关键的问题是当员工犯错误的时候，最不愿意看到的是严厉的处罚，此时最需要的就是友善的鼓励。一方面，企业的经理和主管不要把自己当作“家长”，试图完全控制下属的各项工作，想“什么都管好”的后果只能是“什么也管不好”，长此以往反而限制了员工的发展，导致企业失去活力。另一方面，企业的经理人真正应该做的是对做事方式方法和服务过程的控制，并在此基础上制定最低服务标准，进行严格考核，以保证物管服务质量，像一些诸如：上班时间、各工种运行操作手册、岗位机构设置，还是由基层员工自己制定为佳。

课程二：整合企业脑力资源，加强知识库管理

对于满足业主不断增长的服务需求是物管企业永远追求的目标，“想得到的服务和想不到的服务”正是区别不同物管企业之间服务水平高低的根本因素。整合企业员工的脑力资源，主要的目的就是要提高物管企业的服务质量，尽可能地收集有关服务的各种有益信息，其中包括：如何接待日常报修、处理业户投诉技巧、紧急情况处理程序等，为进一步改进服务提供机会和依据，借此不断提升业主满意度。因此，“整合脑力资源活动”对知识的管理诉求非常大，物管企业中有很多提供优质服务知识的层面被单线性地存储在一线服务人员个人头脑之中。如何将这些隐性的知识进行收集和积累，从而提高整个企业在服务提供方面的竞争力，是每个物管企业经理人需要认真对待的关键问题，一个成功的企业必将有效地管理公司内部的知识结构，让装在每一名员工头脑中的知识和积累在各个部门内部的经验，以一种有效的方式表现出来，并能很好地让这些脑力资源为整个公司所用。

整合企业脑力资源，加强员工知识库管理，正适用于支持企业隐性知识和显性知识的获取、积累和共享。对于“脑力资源”的管理行为不仅能够整合企业现有的知识资源，还能将员工个人掌握的有限知识、经验和信息，提升为物管企业的组织知识资源。按照企业的实际需求，对企业知识进行分类和有序化处理，将知识资源间的相互关系进行组织、存取，便于知识经验的积累和共享，解决知识资源“找不到”的问题。企业可以借助企业内刊、企业网站、阶段培训总结交流活动等作为中间媒介，提倡员工把所学所想通过文字反映给企业全体人员，并且把其中的优秀经验推而广之。企业知识资源库的有效管理给员工提供了一个简单而又方便的知识信息管理平台，在这里企业员工可以找到自己所需要的信息，更为关键的是以企业知识库为基础，新员工能够很快地熟悉艰苦的工作环境，学习其他企业员工的优秀经验，进而减少因员工流失带来的经验损失，增加企业知识资源储备，方便企业的后继者轻松获取已经积累的知识和经验，获得一个1+1远大于2的结果。

课程三：让员工懂得“要事第一”的工作原则

物业管理服务包含的内容十分丰富，日常业务不仅包括保洁、保安、绿化等非常表面的服务内容;还有设施维护、资产管理、对外联络、物业经营、外委管理等项内容。除此以外，很多涉及企业内部管理的工作，如行政业务、财务收支、人力资源管理也要占用很多时间。而作为物管企业经理人要面对如此繁杂的工作，如果不能专注于重点内容，不能把握服务关键项目，很可能会造成工作安排失去章法，眉毛胡子一把抓，直接导致企业员工“瞎忙”但整体工作效率却很低下的局面。面对这样的企业，不仅员工和领导不会愉快，而且业主对物业服务也不会满意。

那么，如何解决这种物管企业的常见问题，如何改善这种管理的被动局面呢?物管企业经理人可以尝试从员工每天都会面对的常见工作入手，将日常活动分成四个象限，通过对事务的紧迫性和重要性合理安排工作。

第一象限：重要且紧迫的事情。诸如应付难缠的业主、准时完成工作、处理突发事件等。这是考验员工的经验、判断力的时刻，也是可以花费更多时间用心耕耘的园地。

第二象限：重要但不紧迫的事情。其中包括长期的工作规划、工作问题的发掘与预防、为重要的会议做准备、多花点时间去倾听同事及属下的心声等等。

第三象限：是紧迫但不重要的事情。可以称之为似是而非型领域，因为我们花很多时间在这个范围打转，自以为是在第一个象限，其实不过是在满足别人的期望与标准。

第四象限：属于既不紧迫也不重要的事情。简而言之就是浪费生命，所以根本不值得花费时间和精力在这个象限。

只有重要而不紧迫的事才是需要企业员工付出大量时间去做的工作。它可能虽然并不紧急，但可能会直接影响我们的办事效率、服务效果或是工作业绩。重点管理理论——“二八原则”告诉我们：应该用80%的时间去做能带来最高回报的工作上面，而用其余的20%的时间去做其他的事情。这启示企业的经理人们在工作中要善于抓主要矛盾，善于从纷繁复杂的工作中理出头绪，把资源用在最重要、最紧迫的事情上;如果总是急于救火，那将使自身的工作永远处于被动之中。在进行时间安排时要遵守重要性原则，应权衡各种事情的优先顺序，懂得“重要的少数与琐碎的多数”之间的关系，在工作中要学会“弹钢琴”。对工作要有前瞻能力，防患于未然，遵守“重要程度”编排事务优先次序的准则，努力把时间用在最具有“生产力”的地方。

课程四：使每一名员工做到每天1%的变化和调整

常言道“江山易改本性难移”。要打破旧有的管理模式和运营思路，的确要有足够的勇气和适应能力。特别是对于当今的物业管理企业，一方面，物管投诉量大幅度上升，业主对物管服务满意度持续走低;而另一方面，物业管理企业自身又面临严重问题，矛盾重重，发展举步维艰。物业管理的实质是服务，物业管理企业通过为业主提供各种各样的服务来获取利润，从而生存和发展。而在当前物管企业的实际经营运作中发现，很多物管企业的管理与服务模式、经营手段和方法都表现得和这一初衷有所背离。有些物管企业甚至一味地迎合市场，经营行为表现得极为浮躁，不仅没有自己的特长与优势，同时也缺乏创新的思路，使得物管企业发展的道路越走越窄。但与之恰恰相反的是，物业服务的受众，甚至是开发商对物业管理行业的变革都表现出了极大关心和极高的热情，南京的物业“菜单式”收费、北京华远地产的“业权”分配、物业管理“信托制”的引入，都在进行物管变革的有益尝试。

对于一个物管企业要进行本质的改变并不容易，但是要实现每天1%的调整和变化还不算是一件困难的事。比如在企业成百上千的质量体系文书记录中，每天寻找一个不合理或是不适当的地方加以调整改进，尝试改变一个服务的过程、进行一项流程优化，那调整后产生的效果绝对不仅仅是工作执行和记录填写上的变化，它可能会给企业带来效率上的成倍提高和改善。在其中，也许根本不需要企业对服务工作进行根本性的变化，只需要稍微的调整，也许只是改变一下收费员的工作时间、调整了保安员的巡视路线，这些少许的努力就可能给企业带来不菲的回报。

课程五：物管企业中不可缺少的员工团队协作精神

有人说，物管企业就像是一个完整的人，有了客服部和工程部组成的双腿，企业才能向前发展，人力资源部和保安部就好像人的两只手缺一不可，财务部和办公室构成了这个人的大脑，起着资源供给和领导作用。也只有各个部门协调合作，每名员工各司其职，才能使企业的努力获得收获。在现代物管企业里，单凭一个部门或是某个人的力量是无法实现业主满意的。就拿哪个物业公司都可能遇到的“电梯困人”来说，如果安保中控发现得及时，客服人员安抚得到位，工程人员对设备进行有效调整，人力资源部和财务部对所需资源的供应到位，即使发生了这种不愉快的事情，通过各部门的协调合作还是可以得到业主的谅解的。

同时，物管企业经理人也应该注意到，一个业务精专的员工，如果依仗着自己比别人优秀而傲慢地拒绝合作，或者合作时不积极，总是倾向于个人孤军奋战，这也是十分可惜的。团队协作不是一句空话，一个懂得协作、善于协作的员工是推动企业工作前进的润滑剂。因此，物管企业经理人要实现的优质服务和有效管理目标，不仅依赖于服务人员的职业素养，同时源于团队良好的整体沟通与协作。因此，团队协作——员工与企业间的相互协作、员工与领导间的相互协作、员工与员工间的相互协作，应该被企业的每一名员工所理解和接受。

课程六：经理人对物管服务的内容和形式不需强求一致

无论是复杂的或是简单的服务都离不开“人”的因素和参与，所以员工对企业经营理念的认可就显得非常重要。然而很多时候在物管服务中却事与愿违。比如有些小区路侧不允许停靠车辆，车管员如果不知道这是由于道路兼用消防通道，为了人员和车辆的安全而禁止停车，只是一味强调“公司规定”进行解释，业主当然不会满意。因此在物业管理企业的很多职业经理人看来，他们主要的工作就是要在全公司灌输他们理想的信念，让公司内所有员工都为达到他们所设立的目标而奋斗。在这个过程中，如果有某些员工游离于经理人所制定的目标之外，这些经理人就会觉得他们的理想受到了侵害。在给出对方一段时间的宽限调整期后，经理人们最终会给这些踌躇不前的员工两个选择：要么按照计划行事，要么卷铺盖走人。这样做的后果就是让很多员工失去自己独立的想法，机械地执行公司下达的各项任务，直接导致物管企业的规章制度停留在简单表面化的执行层次，而一旦在物管服务工作中遇到矛盾或问题，解决起来就显得十分被动。如果一味地排除所有不同的意见，只会让自己失去在问题初露端倪之时解决它的最好机会。

其实在物管企业完全没有必要这样做，因为经理人在企业贯彻执行管理思想要建立在员工对领导层管理思路认同的基础上，也就是说企业管理思想的落实不是依靠经理人简单地对员工思想形式上的说教，而一定要通过多种形式让企业员工自身理解认识到贯彻管理思想的重要性，从被动的“企业要求我去做”，转变为“为了企业我要主动去做”，这不仅仅会体现在员工日常工作表现的方方面面，还会从根本上解决员工思想认识问题。这样一来，员工会把服务的注意力转向接受服务的业主，也就不会简单地用一句“公司规定”来指导自身的工作了。同时，在这个倾听不同意见的过程中，物管企业经理人的管理思想也会得到不断的完善与补充。

如何做好物业管理服务工作，不仅需要职业技能的支持，更需要服务理念、服务意识的培养与个人职业素质的提高。因为这些有形或无形的感悟，同样也会创造出经济价值、提升服务品质。时刻牢记“先有满意的员工，后有满意的业主”，这些不仅可以树立服务人员和企业良好的形象，更可以塑造受业主欢迎的服务规范和服务技巧，能让服务人员在和业主交往中赢得理解、好感和信任。因此，作为物管企业管理层的经理人们，在不断强调树立企业服务品牌、构建企业核心文化的同时，也应该注重企业员工自身的发展，使企业的每一名员工都明确自己的职业定位，掌握一些必要的管理理念和管理方法，从而创造企业内部良好的沟通环境、有效的激励机制和开放的创新氛围，持续提升企业的核心竞争能力，进而推进整个行业的更大发展。

(原载于《现代物业·新业主》2007年第1期)