“小物管”也可以有大格局和大战略

原载于《现代物业·新业主》2018年7期/总第429期

2018年7月9日，小米“豹变”，正式在香港主板上市，估值 543 亿美元，跻身有史以来全球科技股前三强。提及小米，我们会想起“为发烧而生”的小米智能手机，也会想起雷军“站在风口上，猪也能飞起来”的金句，上市之后的小米，被媒体和大众热议的却是小米联合创始人、战略副总裁黄江吉的一句话：“小米只做一家小公司。”相比于王健林赚一个亿的小目标，他的回答简单而又意味深长。

关于企业是先做大还是先做强的问题，在数年前曾引起巨大争议，这就是2000年左右物业管理行业当中“规模经济”与“规模不经济”之间的争议。时隔多年，在一次成都市由重庆市物业管理科学研究院举办的物业行业研讨会[1]上，与会者却提出了惊人一致的结论，就是对当前行业发展的评估方面，主要存在问题正是“大而不强，小而不美”。而此前王兆春先生已在文章中写道，尽管与大型企业相比，中小企业有很多劣势，但正所谓“大象很难踩死蚂蚁”，中小企业只要站位好，有良好的策略，仍然可以活下去，而且活得很好并发展壮大。简言之，“小物管”也可以有大格局和大战略。

万人的小米大军何称“小”?

小米长期强调在进行“轻管理”，极度扁平化，甚至无KPI。小米的企业组织架构简单，核心创始人——业务负责人——普通员工。在互联网时代，小米追求的是客户满意度。即小米不把财务指标当成目标和考核指标，而是鼓励员工以客户为中心——客户对产品体验的满意度就是标准。这一点其实像极了物业管理公司的服务形式与管理目标。扁平化的管理并非小米的专利，事实上，小米和通用电气的扁平管理史，给我们一些相当好的启发：“小”其实是“轻”，组织的灵活性与组织的阶层结构并不必然相关。组织灵活性的高低，不在于组织有多少管理阶层，而在于信息要传递多少层才能作出决策，所以组织的灵活性与组织管理阶层的多寡并没有必然的联系。之于物业管理公司，其实恰恰非常容易借鉴，传统的物业管理在完全静止的经济体系中，其实很容易确定什么东西将要耗尽，什么东西必须更新。每一个社区在交房之后，就物业本身而言，其损耗的程度和速度是专业人士完全可以预测的，因此物业管理公司的部门设置非常明确也非常有限。但如果能够在每个部门、每个岗位端口树立业务为王、品质至上的旗帜，全力优化内部沟通机制，提高信息传递效率，如此一来，相较于大的开发商物业、私有物业，小物管虽然更轻，但在风口上，轻的自然先起飞。

33万人口的冰岛何称“小”?

今年的俄罗斯世界杯上，冰岛队给人留下深刻印象。冰岛队长贡纳尔松在外媒上发表的一封亲笔信，揭示了冰岛足球成功的原因：除了球队的团结、坚韧、无所畏惧，冰岛球迷“维京战吼”式的支持，最重要的还是冰岛人对足球的重视以及发自内心的热爱。一组基本数据很能说明问题：只有33万人的冰岛，拥有B级以上教练证书的有639人，平均400人就有一个教练。冰岛有179个标准足球场，128个小型球场。冰岛的孩子在5岁的时候就能跟随专业教练学踢球，想踢球的人都能方便地找到球场。从某种程度上来说，冰岛的“小”代表着“活”，“有什么样的国家，就有什么样的足球”，冰岛的高福利模式曾经被质疑会扼杀经济活力。2008年经济危机，冰岛是重灾区，三大银行破产，股市跌去95%，全国负债是GDP的7倍。当时悲观的预测是，冰岛要走出危机，必然要牺牲掉几代人的幸福。但仅仅几年以后，冰岛就自我救赎，经济重新开始快速增长。

2017年，在成都一次物业项目考察中，项目负责人介绍，他们在写字楼配置的保洁人员全都是28岁～45岁之间，为了保持人员稳定性，公司配备了大巴专门接送这些员工上下班，所以当邻居家写字楼物管企业想要通过高薪挖人时，并没有得偿所愿。员工的幸福感不是一时的，而是企业的持续性专注性投入，作为典型的劳动密集型行业，物业管理企业的稳定性首先在于对员工的福利程度和职业承诺。地基决定上层建筑，“小物管”更“活”，因为在内部管理上，更容易实现机制设定和战略调整，关注每一位员工哪怕大部分员工的心灵诉求，提供优质的职业成长平台。

翻台率超高的呷哺呷哺何称“小”?

火锅界，我们习惯于谈论“毒瘾式服务”的海底捞，在火爆的就餐现场，用小吃和贴心的服务让你“窝心地候场”，把你留下。但是亲朋聚会不可能天天有，但饭却是天天要吃的。这就是把吧台式火锅模式带来大陆的贺光启所要创造的另一种吃火锅的方式：快餐式火锅。在呷哺呷哺的统计中，一个人就餐的时间一般只有40分钟，之后就是下一位顾客上座。让顾客就餐“快”起来，背后呷哺呷哺运转体系之“快”才是实现前者目标的保障。由于具备快餐式的特征，客单价也比传统火锅偏低。平均每个顾客二十多元至三十多元的消费，使得呷哺呷哺需要在毛利上下功夫。而这当中的核心即在标准化。[2]

相较于海底捞，无论是从单店规模、员工数量及客单价，呷哺呷哺都可谓之“小”，但后者成功的经验反而提示我们，“小”即是“快”。很多物业收费难问题的背后，是客户满意度差的因素。前台电话占线，维修速率低，客户回访不及时，这些基础问题的反馈决定了单个业主对于物业服务的认知，最终在口口相传中演变为整个企业的形象危机。“翻台率”其实能给物业管理公司很大的启发：我们如何在单位时间内，提高问题处理数量和处理效率?我们如何在循环收费期间，让更多业主享受到物业服务?我们如何在有限的团队规模里，开拓多种经营的人力和空间以便给业主提供更多的增值项目?类似于海底捞的大型企业，会上更多的人，上更多的新式技术，整合更多的商业资源，但对于“小物管”来说，一定是依靠专注度极高的标准化解决方案，来实现“快”的目的。物业管理企业实施标准化，是为了顺应自身的发展需求，以最小成本实现快速增长，进而实现“弯道超车”的效果。标准化的目的是物业专业机构资源配置能力的创新，标准化将是企业再造、团队升级的复杂过程。而它的归宿将是帮助企业实现品牌建设与经营绩效的腾飞。

故而，物业管理极“小”化的未来形式是从单边市场到单边市场+双边市场。物业管理让业主充分参与，既能享受物业服务，也能得到价值，还能极大地节约物业管理行业的人工成本负荷，那就是让业主清洁、维修甚至管理安全、开发社区商业。包括公务员——如让其代办某种执照类的文件，如果让工作人员去办，那这个工作人员的工资中，这部分值多少钱，就给代办者。业主可以注册自身能够参与管理活动的技能，而物业管理公司内部能够详细分析到每个岗位的工资构成。小区的品质监督工作，满意率调查工作等完全可以由业主去完成，而将物业管理品质方面的人员工资中抽出给业主们。这一切，将是多么具有想象空间的社区可能。

本文并没有谈到物业管理与互联网的结合，实际上，互联网是将前文三部分论述的管理模型实现快速复制的载体。互联网之于物业管理，其实还是“小物管”会先用起来，因为从“轻管理”的决策机制，到“活管理”的团队机制，再到“快管理”的标准化机制，“小物管”其实有天然的优势，“小物管”也可以有大格局和大战略。

注释：

[1] 2018年4月7日成都会议上美易家物业张志宏先生的发言，杨洪杰女士主持

[2] 呷哺呷哺快“进补” 革命“慢火锅”，

http://finance.sina.com.cn/roll/20100322/08147605267.shtml