瓦尔·莫雷斯：自信源自不断的自我提升

原载于《现代物业·设施管理》2018年9期

瓦尔·莫雷斯(Val Moraes)是创建于新西兰奥克兰的设施管理咨询公司GregMore Group的CEO及常务董事，拥有在包括印度、澳大利亚及新西兰等多个国家中超过30年的设施管理经验。他也是第一个拥有IFMA国际设施管理协会CFM认证的新西兰设施管理经理，且拥有RICS皇家特许测量师学会认可的AssocRICS资格，同时他还是新西兰设施管理协会的创始人及前任主席、IFMA FMCC的前任主席。

2018年9月13-14日，由国际设施管理协会(IFMA)和国际设施管理协会中国(IFMA China)主办的“IFMA全球工作环境设施管理2018中国峰会暨展览会”在北京国贸大酒店召开，瓦尔·莫雷斯出席并发表了主题演讲《FM行业观点——打动最高管理层的艺术》。

在《现代物业》专访中，瓦尔·莫雷斯介绍了新西兰在设施管理行业上的特点以及新技术的应用。而对于设施经理的执业问题，他表示，业主决策团队对设施经理的不信任其实源于设施经理本身的不自信。面对新政策、新技术带来的挑战，设施经理必须要用开创性、革命性的思路去应对。项目在运营过程中，改变最为重要。在整合不同人群的需求方面，莫雷斯认为，与客户的关系管理是至关重要的，而在维护客户关系中最重要的就是相互信任。

《现代物业》：新西兰是个自然风光秀丽、物产丰富的国家。作为一个岛屿国家和农业、畜牧业大国，新西兰的设施管理行业有哪些大陆国家或工业国家不具备的特点?

瓦尔·莫雷斯：我出生于印度孟买，1996年来到新西兰，开始做设施管理工作。事实上，我刚到这个国家时，此处尚未出现“设施管理”的概念。我是奥克兰(新西兰北部城市)首位获得“设施管理经理”头衔的人。刚到高力国际工作时，公司只有“楼宇工程师”岗位，直到我来此工作，方才为高力国际在新西兰的业务带来了“设施管理经理”的岗位和定义。

在刚到新西兰的前五年，我的工作更多是教育市场究竟何为设施管理。在起始阶段，我们只有4个人进行市场推广工作。2007年，我们创立了新西兰第一个设施管理协会。因此，我可以算是新西兰设施管理的“教父级”人物。如今，整个新西兰已经有600名专业从事设施管理的工作人员。

新西兰风景优美，农业、畜牧业十分发达。整个国家只有400万人口，却有4,000万只羊，“羊比人多”的现状使得畜牧业在整个国家经济中占有重要地位，同时，新西兰旅游业也得到了长足的发展。

新西兰在设施管理方面共有四大行业拥有重大需求：第一为商用建筑，例如写字楼和商场等，设施管理目前在商用建筑中应用比较多;第二为酒店，旅游业的蓬勃发展使得酒店设施管理也有很大需求;第三为畜牧业和农业，虽然设施管理在这个产业中目前还没有很好的发展，但潜力巨大;第四为医疗设施，包括养老院、医院等。

具体而言，新西兰设施管理需求最多的设施为：零售业商场、商用建筑、医疗设施、机场等。

《现代物业》：近年来，设施管理行业采用了许多新的技术，例如物联网、人工智能、机器人、无人机等。新西兰设施管理行业当前运用的主流新技术有哪些?主要应用于哪些领域?

瓦尔·莫雷斯：事实上，新西兰设施管理行业所运用的新技术并不多，由于国家较小，所以我们更看重投资能否获得快速的回报。目前，一些新技术投资额度较大但有效回报却并不高，因此，我们在新技术应用方面还没有进行很大的投入。但同时我们也有一些较好的运用新技术的案例。

一、无人机的使用。无人机主要运用于楼宇外部的检查工作，如楼顶、玻璃、墙面等。以往这些工作需要动用飞机或直升机，成本高且效率低。使用无人机，既提高了效率，也降低了成本。例如完成楼宇外部照片拍摄和信息收集工作，一天只需花费3,000美元。

二、物联网。物联网更多运用于楼宇的服务过程，如电梯的自动化、空调、灯光控制、能源管理或其他硬件、基础设备的运行。不过，考虑到成本和回报率，物联网目前也还没有得到很好的普及。

三、机器人。新西兰也在关注机器人的应用，但由于其成本太高，目前只是在试用于某些行业，如医疗、养老院。新西兰与中国在文化方面有很大差异，中国人会赡养老人，但在新西兰却并没有这样的传统，年轻人不愿照顾年长的人。例如，我个人就居住于一家较为奢华的养老院中，但更多的新西兰人却并没有经济实力去这样的养老院安度晚年，他们无法得到很好的照顾。机器人运用于医疗、养老，可以让老人佩戴智能手环，用机器人为其送药、送水、送饭等。当然机器人并没有感情，不能完全像人一样去完成服务。

《现代物业》：以员工为本的工作环境需求日益增多，设施经理如何在管理中平衡设施管理水平、员工体验和工作效率之间的关系，以取得更好的工作成效?

瓦尔·莫雷斯：在新西兰，越来越多的人喜欢更灵活的工作制度和工作时间。例如，以往都是使用门禁卡进入办公场所，工作时间固定，非工作时间难以进入。而如今实行灵活工作制之后，客户每周7天、每天24小时都可以随意出入自己的工作场所。

这种情况导致设施管理服务必须跟进。客户在非常规工作时间进入工作场所办公，我们必须要保证场所中的空调、电灯等硬件正常运转，保洁、安保等软件服务也要匹配，才能满足客户的工作需求。

设施经理同时要有开创性、革命性的思路。例如，一些企业为了留住某些年轻、有才华的员工，会允许其将宠物带至工作场所。对设施经理而言，这意味着又增加了一项工作，即照顾好这些宠物，让员工可以安心、满意地去工作。这在以往不可想象，退回十年之前，根本不可能出现这种情况，因为彼时公司有相应的严格政策，宠物不允许进入大楼。如今公司政策已经发生了改变，因此设施管理就要根据新的政策进行调整，例如在大楼中设置可以专门供宠物上下的电梯。

为了留住员工，甲方可能还会有更多新的想法，甚至设施管理在战略层面也有可能发生巨变，对设施管理经理而言，面临新政策、新技术所带来的更多挑战，必须要有更多革命性的想法和措施方能应对。

《现代物业》：设施管理部门是否会提供专业的宠物饲养员对宠物进行照顾?员工想带宠物进入大楼，是否要同管理团队签署相应协议?

瓦尔·莫雷斯：目前尚未设置专业照顾宠物的岗位，但是会采取一些相应措施。我们会在办公楼中安放告示牌，提示员工携带宠物入内需要签字以便于管理，也会在办公场所的室外设置宠物活动区域，在宠物健康状况良好的情况下，我们也允许宠物在主人工作时跟随在其身旁休息。

根据公司政策，员工想带宠物进入大楼需要同设施管理部门签署相关的协议，内容即将宠物带进办公场所需要遵守的各类事项，例如：宠物必须搭乘专用电梯;进入大楼不能通过正门，必须经由专用门进入;如何处理宠物喂食、排泄等问题。员工必须同意遵守全部条款并签字确认，才可将宠物带至办公场所。一旦违反条款，设施管理团队可以剥夺其将宠物带入楼宇的权利。

《现代物业》：下面讨论一些和您本次主题演讲有关的话题。首先您是否认为当今的企业决策者对设施经理缺乏信任或感到信心不足?

瓦尔·莫雷斯：我认为，主要在于很多设施经理本身缺乏自信。许多设施经理在较低的运营层面可以达到良好水平，往上到再高一个层面也能够做到尚佳，但是他们仍然缺乏对自身能够达到高水平的信心。设施经理缺乏自信，决策层、雇主对其的信心也会越来越低。全世界大约只有10%的设施经理拥有足够的自信，90%的设施经理在这方面还需要不断地加强。有些人很有天赋但不努力，这同样也会造成不自信。

我是一个很自信的人，我能够做好工作，所以雇主就会对我的工作有很大的信心。更重要的一点是，我会投资更多的时间去工作、学习，拿到更多的专业认证。我曾花费5年时间经常去上夜班，加班并不仅是工作，还要用更多的时间来学习新的知识，更新认识。

另外，设施经理还需要做价值管理。很多设施经理的视野具有局限性，认为只需将工作完成即可。但是，我们都需要不断去开拓、增加更多价值，并得其所用。例如，设施经理同业主签订的合同中，包括保洁、保安、工程等各方面，但通常并没有能源管理项目。尽管合同上没有这个项目，但我还是会将能源管理项目增加到自己的工作内容中，且不额外收费。我就是想通过能源管理的手段，为业主或甲方节约更多成本。如此一来，我不但很好地完成了合同中约定的工作，额外增加的工作又能让业主更为满意，就会有越来越多的业主对我有信心，继而为我提供更多的项目机会。

《现代物业》：新增加能源管理项目也会导致成本增加，如何平衡?

瓦尔·莫雷斯：在能源管理方面，更多的投资并不是钱，而是时间。进行能源管理，并非一开始就立刻投入使用各种硬件、软件，而是要让能源管理这个概念深入到员工、作业人和雇主的心中，利用一些手段方法进行节能管理。例如，楼宇中的灯原本是24小时开，减少开灯的时间，也就相对节约了能源。

具体操作上，首先，我会通过投资，用自己的时间和精力去进行能源管理。在拥有一定成效之后，我会向雇主展示在节能方面取得的很好成果，继而让雇主在第二年预算中做出新的决策，为得到更好的效果进行再投资，我就可以添置一些更好的软件和硬件，以达到更好的节能效果。另外，还可以使用能源合同管理的方法，在取得一定成效之后，我可以提出雇主支付给我一定的费用，由我来进行能源管理，多退少补，在能源使用上超出额度是我的责任，但是如果低于额度，我自己就可以得到更多回报。

《现代物业》：当领导层的出发点与设施经理相冲突时，设施经理要坚持还是妥协?

瓦尔·莫雷斯：不管领导层还是设施经理都不能由一方100%拍板定论，领导层与设施经理要进行有效的沟通，最重要的是建立相互信任的关系，才能更好的完成项目。

《现代物业》：您在演讲中提及现在的企业领导层在寻找“5D设施经理”(数据data、设计design、诊断diagnosis、变革者disruptor、决策者decision maker)，在5个D当中您认为哪个更重要?是否是敢于做决策这一点?

瓦尔·莫雷斯：在很多的项目或者楼宇当中，设施经理都可以称得上是专家。我认为，这五点之中，最重要的是变更管理，即变革者。项目在运营过程中，会有持续不断的改变，设施经理能够有效地驾驭这些变更事项，甚至是主动发起变革，这些能力是非常重要的。

仅次于变更管理的就是“决策者”，领导层会做出很多的决策，设施经理的决策能力要同领导层的决策达成呼应，才能够把工作做得更好。事实上，决策和改变也是同时进行的，有了改变之后也必须要有新的决策立刻跟进。

《现代物业》：设施经理要面对很多人，例如领导层、租户、政府机构等，整合这些不同人的需求有哪些技巧?

瓦尔·莫雷斯：客户关系管理，或者说公共关系(PR)，是设施管理当中一项主要的工作。例如，我管理的楼宇中有五个大租户，他们通常习惯在处理业务时喝咖啡，对咖啡的需求量非常大，因此我就要和咖啡供应商保持良好的沟通，及时补充咖啡所需。正确的做法是同他们进行不断的交流，深入了解其需求，然后制订相关政策，在咖啡、送餐等服务上做到更好。

很多人认为，一个好的设施经理应该具备工程方面的思维或能力，这个观点我并不认同。设施经理可能在工程管理上的技能很普通，但假若他能跟客户维持良好的关系，同样可以将工作做好。

《现代物业》：具体而言，您认为同客户维持关系有哪些技巧?

瓦尔·莫雷斯：我认为，同客户维持关系中最重要的一点就是信任。我有一个很小的技巧，那就是“实时状态管理”，简单而言就是快速响应。通常设施管理人员和客户沟通或者想要从客户那里得到反馈，都是用调查问卷的方式，定期对客户进行访问，然后在对这些反馈意见进行整理分析，最后做出调整。但是这个过程实在是太慢了。客户的不满意很多都是由于长时间在等待反馈或服务。我们不应该让客户有这样长时间的等待，在不断为客户提供实时服务的同时，也要不断地获取客户的直接反馈。如前面提到的咖啡的例子，我会直接到现场去看客户的咖啡供应是否充足，而不是等客户通知我们不够喝的时候再做反应。

例如，在一次满意度调查中，客户提出空调的温度不舒适。我所要做的第一项工作并非反驳客户，而是去调取空调运行数据。通常情况下，租户入住之后，客户代表会与设施经理会进行相关设定，如空调温度设定在24度，正负1度范围内，并签署相关的协议。我们的工作就是根据协议为给客户提供这样的温度，如果温度的数据的确在范围内，我可以认为这并不是设施管理的问题，而是因为客户对舒适性有不同理解。我会和客户调查部门沟通，拿出数据说明我们的工作并没有问题。那么客户代表就会向提出意见的具体员工进行说明，并检讨他们的需求是否合理和必要。就这个具体例子而言，最后是将同一房间内的员工调换了座位位置，让觉得热的人坐到离空调出风口更近的位置，从而满足和客户的需求。

解决这个问题最重要就是相互的交流，我们要拿出数据来说明客观情况，并不是设施管理团队没有做到位。如果客户的需求有所改变，我们也会与客户更改设定协议，例如调整具体温度的设定值，以满足其需求。