物业管理行业的老总们分几类？

第一种，官员型。

这类老板的突出特点是上面还有一个更大的集团决策团队，由于集团特别强调步伐统一，其业务开展更多属于职能推进而非战略推进，所以前后左右需要考虑的问题很多，决策比较谨慎，其行事习惯更接近于政府官员。

官员型老板是我们这个社会最普遍的一个景观，在物业管理行业，国有、民营、外资各种性质的企业中，你看不到官员型老板一定归属于某种类型企业的定律，只不过较多地见于国有企业和民营企业中。官员并不代表刻板，它只是代表一种行事习惯。比如，官员型老板的突出特点之一就是思维方式，可以简单总结为：1）先宏观、后微观。这要感谢几十年来始终如一的教育环境以及我们中国人特有的思维习惯。修身、齐家、治国、平天下，这是传统士人的梦想，逐级拔高，但其实对每一个微不足道的人而言，在具体行为方式上却是逆向的，即越是做小事，越是拿出一种做大事的视野和境界，越是微不足道，越是拿出一种气吞山河的气概，似乎生命的意义最终要归属于某种洪流和气概，否则就缺乏意义，就显得卑微；2）先政治、后经济。政治是第一位的，经济退居其次，政治上有见解远比经济上有主张更高明、更智慧，政治上获得肯定比经济上获利更应该值得骄傲；3）先稳定、后发展。稳定是发展之源，绝对应该摆在第一位，所以在官员型老板的眼中，国企老总希望任内圆满，民企老总希望持续经营，没有稳定就没有发展的根基。官员型老总的决策谨慎是一种普遍现象，但随着市场化的不断推进，以及上级、内部或者董事会不断改革的呼声，很多官员型风格比较重的老总也面临自我调整，于是雷厉风行者、简单粗暴者也不乏其人。此类老板手下的员工对其评价也出现了较大分歧，支持者会说这是一种敢想敢干敢负责的精神，恼怒者则认为官员型老板的忽然转变是有心无力，专业性不够却必须坚守在岗，多重压力导致其情绪多变，类似更年期发作，行事粗暴，决策不连贯，在这样的环境下，决策者和执行者都面临长期的不适应和不愉快，对于物业管理这一服务行业而言，后一种决策者和执行者组成的团队面临的未来挑战是非常巨大的。

第二种，技术型。

这类老板的突出特点是，遇到事情习惯不习惯的就要撸袖管，特别喜好自己往前冲，他们往往从第一线成长起来，熟悉运营、熟悉一线运作，骨子里比较实干、偏好技术，对于一线经理能力不足而引发的突发事件或者重大事件，特别喜好把他们晾在一边，教导一番。

这类老板我们能看到例子，但不多。为什么不多呢？因为能从一线员工成长为企业老板的人非常少，特别是对于物业管理行业而言，如果有人去做调研，将会发现，有军队背景、政府背景或者其他行业背景的人在转型期内逐步成为物业企业老板的是主流，而依托自主创业和通过一线操作以及内部晋升成为老板的人非常稀少，而技术型老板恰恰是指那些在物业管理的专业操作性方面始终如一地关注一线运作的老板。他们从某个专业条线逐步成长为管理层以至于经营层、决策层，有操作实践的偏好，行事务实，对一线的运作特别看重，但对企业的整体运作、媒体公关、品牌塑造就可能稍有欠缺，因为实践的偏好和一线的经验非常可能让管理者形成“撸袖子”的习惯，直接插手他们认为有缺陷的一线运营管理。这种“插手”不是不想授权，而是对于一线经理的不完全信任，或者对于一线操作的高标准期待，对人的不信任和对事的高要求这是一对矛盾。要想让技术型老板转型为真正的经营者，除了其本身必须寻求转变之外，还必须建立有效的用人、育人及考核机制，即老板必须将视野从一线的繁杂操作中解放出来，关注一线经理的培养和考核，否则，一个人的技术领先不等于团队管理的持续有效，弄不好，“强将手下尽弱兵”。