谈谈物业公司的保安管理

谈谈物业公司的保安管理

保安管理是公司和各个项目管理工作的一个重要组成部分,从项目运作的过程来看,我们已经得出的一个结论就是：一个项目的运作成功与否与保安队伍的管理的好坏有着直接的关系。那么究竟如何才能做好保安管理工作呢？可谓仁者见仁，智者见智，目前公司所属项目的管理差异性较大，笔者想就此问题，结合自己的工作实践和体会，作一次系统的阐述。

一、人员的增补计划的制定

1、要做好增补计划，必须做到两个前提：

（1）准确的把握人员的思想动态，减少非预见性离职人数。

很多时候我们都在不停地强调主管或队长和班长，要多和队员交流，准确把握队员思想状况，甚至要求队长每月和每名队员有一次长达二十分钟的谈话，班长每周和每名队员有一次长达二十分钟的谈话，但是真正这样做的寥寥在数，也就不奇怪，某个队员某天突然离职，竟不知何故，类似这样的事情很多。

（2）做好即将离职人员的管理工作，保持平稳过渡。

要做好即将离职队员的管理，很多班、队长都很头疼，总是在想：都提出离职了，他还能好好上班吗？与其这样，不如让他早点走。这种现象比较普遍。这样做的一个后果是，仓促间要来的人没有进行系统的培训后就直接顶岗位，其结果可想而知，工作不知怎么做，经常出错和承受的压力常常导致离职。这种风险更大，所以还是要想办法，将要走的人留一段时间，待新来的人员能够独立上岗再放人较好。

2、制定方法：采用时间倒推法来控制时间节点

人员到岗日（能独立上岗，离职人员离岗日） 培训期（10天） 招聘期（3-5天） 提出增补计划日

有些项目总是抱怨人员到岗不及时，这种抱怨是不负责任、推卸责任的表现。根源在于他们往往没有用人计划，总是习惯于今天要人，明天就能到岗。

二、入职培训

品质部曾经发文要求新队员入职培训分为：五天的脱岗培训和五天的岗位培训。这种做法是非常合理的。

1、五天的脱岗培训。当中最重要的还是形体培训这一块。大家都知道保安的形象就是保安的生命力所在。举例来说，提起当兵的，大家的脑海中就会浮现出一个军人的样子；提起要饭的，大家想到的不会是一个穿西装打领带的年轻人的样子。这就是人们心目中的一种职业化的形象。所以保安的坐、立、行走就应该有个样子。五天的时间虽短，但是能让队员知道并会做岗位的操作动作。

如果没有前面的培训，直接到岗位操作，仅靠每周一两次的培训，其结果可想而知。所以很多高校在新生入学时，很多企业在新员工入职时都要进行为期一周的军训，是很有道理的。

2、五天的岗位培训。这个时期，如果工作不到位，往往导导致新队员的大量流失，可以从以下几个方面尝试：

（1）做好入职引导，使其熟悉小区的环境，熟悉班组成员。这点很重要。据了解，有的班组成员竟然彼此叫不出来对方的名字（入职已经半个月）。更为滑稽的是，有一个队员上岗一周了竟然尚不知道服务处的位置；还出现过新队员上岗第一天的中午饭竟然被安排到两点半钟才吃，这些往往导致了队员的流失，因为项目给人的第一印象是管理混乱，好的做法是：

①队长或班长和新队员进行第一次的接触谈话，了解队员的家庭情况、居住地址、性格特征、工作经历和联系方式等基本信息，掌握思想动态，便于日后进一步沟通。

②抽时间或利用交接班的时间将新队员介绍给每位队员，使相互间认识，便于在工作中相互配合。

（2）熟悉岗位。给新队员一份某岗位的作业指导书，让其熟悉，再指定专人（工作责任心强的骨干）或班长新自带新队员上岗当值，尽量不要让外于这一时期限的新队员单独值岗，而且安排上白班，因为白天的情况和需要处理的事情较多，可以让其尽快熟悉业务。以在门岗当值为例，大致可以分为以下几个步骤：

首先，让其观摩。班长或骨干队员的操作，如怎么控制人员、车辆和物资进出等。这个过程可以持续1——2天。

其次，鼓励其自己操作。让新队员自己尝试着去操作，不要怕其犯错，动辄呵斥之是不可取的。

再次，帮助改正。对其过程中存在的问题，可协助解决，而不要去批评，而以鼓励的语气：“干得漂亮，进步挺快的”、“如果你能这样说（做），效果就会更好一些”，能减少新队员的挫折感和压力。

最后，不断练习。坚持持续的按上述过程去做，有利于队员掌握正确的操作方法和固化动作成习惯，经过一段时间，就能达到独立上岗的要求了。

三、关于交接班

这里我不讲如何搞仪式，而是要讲一讲班前会和交班讲评的有效性和针对性问题。

1、班前会

内容是上级的命令指示、上一班的遗留问题和本班的注意事项。但是很多班组在实操过程中，很少真正做到这一点。我个人在管理过程中，总是习惯于让接班班长先到各岗位查看一下记录，了解一些情况，和上一班的班长碰一下头，将情况经过汇总熟悉之后再来开班前会，组织接班。这样做的好处是交接清晰，布置任务更有针对性。

2、交接班讲评

内容为当班情况回顾和问题改进方法。这样做的好处是信息畅通，避免个别问题发展为共性问题，避免问题的重复发生。事实上如果班、队长尚不具备这样的能力，我建议不妨搞一个笔记本，提前写在本上，长期坚持去做，终有一天，你会甩掉本本的。

四、岗位人员的安排

这是有学问的一项工作，它要求班长必须熟悉了解本班人员的工作态度和工作能力，不能基于这种工作能力的认识，就不能和岗位的工作要求结合起来，使得岗位上经常会出现一些低级错误问题。记得我们在举办的一次班长选拔活动中，这样的一道题曾经难倒过很多参与竞选的队员。

一般来说，安排人员依据两个原则：

1、工作责任心强、能力强的队员放在重要岗位使用；

2、工作责任心差、能力差的队员控制使用，放在便于观察、便于管控的岗位使用（这也就是我经常讲的，自觉性差的队员你要将其拴在裤腰带上）。

五、岗位日常巡查

作为一名班、队长，如何有效的进行岗位巡查呢。一个好的班、队长不会平均分配他的时间，他也可能不会1次/2小时对各岗位进行例行巡查。但是前提是：他基于对每名队员的工作态度和能力的正确认知后，会有重点、有目的性的持续性的在不同的时间段去检查某些岗位。一方面是为了确认队员的工作状态及劳动纪律，另一方面是为了长时间的对某一岗位进行具体的跟踪、观察和指导纠正，并检验作业指导书是否完善和有效。

六、思想沟通工作

沟通的方式是多种多样的，我这里只讲班、队长和队员进行

1、 是否有明确的目的，是否表明了你的期望值。

2、是否摒弃心中的成见、猜测、臆想。带着这些去谈话，效果肯定不会好。因为你不是别人，不能用自己的想法代替别人的想法。

3、是否选择较好的谈话方式，能让对方讲出心里实话。

4、是否平等的交流，用建议、协商代替命令。

5、是否只讲事实，就事论事，禁用“你经常……”、“你又……”等批评性用语。否则容易造成对立和僵局。

6、 要尊重别人，不搞人身攻击。禁用“你这个人真差劲”、“你怎么这么笨呢”、“你这人怎么回事呀……”等责难性语言。

7、是否达成了共识。这个很重要，否则会造成隔阂，引发矛盾，影响队员情绪，进而消极怠工，甚至于在队员中造成不良影响，影响整个队伍的稳定。

我曾建议我们的班长每周和每名队员至少有一次长达半小时的谈话，每名队长每月和所有的队员有一次长达半小时的谈话。这应该是一种很好的做法。

七、激励工作

实际工作中，往往偏重于物资激励，所以我们特别制作了保安工作激励单，把所有的激励方式罗列其上，就是要重视赞扬和精神奖励，希望起到更好的激励作用。我在这里提请注意的是：

1、用适当的方式让队员明确，选取代理班长，这本身就是对队员的一种莫大的肯定和激励。作为代理班长，他工作的内容发生了很大的变化，这是为其提供了一种重要的发展平台。要注意灌输这种意识。很多队员作为代理班长，都想要补贴，没有补贴不愿干这是不对的。《保安晋级办法》里明确了代理班长，待遇同队员一样，可是在实操的时候，往往是固定加分，这是不可取的。

2、激励的时效性问题。实际工作中，激励往往只是月度考核的时候才作一次通报,这种做法往往起不了应有的作用。

队员大部分都是年轻人，自我心智尚未发展成熟，适时的激励很有必要。举例来说，很多人都希望自己的表现得到上司的关注，如果长时间得不到肯定，往往就会懈怠下来，所以作为班、队长，要随时关注你的队员，学会欣赏，有好的表现就及时的予以表扬，一个眼神，一个动作，一句话也许，就能点燃别人的工作热情，就能改变一个人。

3、激励的方法问题。

如果你要表扬某个人，不妨大张旗鼓公开的进行，甚至可以适度夸张一点；还可以在别人的面前表扬他，借别人之口传到他耳中，这种效果可能会很好些。而批评某个人则要慎重，绝对不可以在别人面前说某队员的是与非，否则问题会扩大化，同时你失去的将是两个人的人心。最好在处罚结果公布之前，同问题队员作一次沟通，沟通到位之后方可公布，这样不会激化矛盾，同时对其他人起到警示的作用。

八、灌输客户意识

决定服务品质的往往是跟员工是否具备客户意识有很大的关系，所以在日常管理当中，培养员工的客户意识是我们的一个工作重点。在此我将客户分为了两类：

1、外部客户——业主

2、内部客户——直属上司和队友

对于外部客户是很好理解的。说到内部客户可能有人不解。内部客户是由外部客户引申出来的，内部客户概念是基于满足外部客户的全部要求从而引申出来的。一方面，我们要培养队员的服从和执行意识，让员工明白要想生存和发展，首要的就是满足直属上司的要求，要树立直属上司就是老板的意识，当然，不是靠动辄处罚来做到的，另一方面又要求班、队长平等、理性和善意的看待员工，因为他们是你的绩效伙伴，要明白水能载舟的道理。

九、关于班、队长的管理能力和意识的几个问题

1、变革心态。 一个好的班、队长，要有开放的心态，要能够勇于吸收新的理念、经验，要辨证的看待问题，总是抱着一种固有的心态，觉得自己原先成长的意识和经验是颠扑不破的真理，一层不变的看待人、事、物、法、环是不对的。

2、情绪管理。一方面要学会控制自我的情绪，要处变不惊，用理智代替感性，很多人总是不善于控制自己的情绪，下属一旦出错，动辄呵斥之，这样不便于解决问题，更会导致矛盾激化，加大人员的流失；另一方面，要会察言观色，善于发觉队员的非常态的情绪，及时做好引导、疏解工作和生活的压力。同时也要求我们自己，在工作中承受一些委屈和压力时，也要学会自我调节，摆脱消极情绪，树立积极的光明思维。

3、主动管理。班、队长是基层的组织和管理者，这就要求他不断的去主动发现问题、解决问题。日常工作中要有个人的想法，做出适当的计划、确立工作重点，持之以恒地致力于做好各项常规工作，解决各种问题。一个习惯于接受命令指示，只做上传下达的人是做不好这项工作的。

4、系统性思维。当一种问题出现的时候，我们很多班、队长想着的是如何追究责任、惩罚谁。很少有人进行自我检查，系统的从流程上做检讨，也没有很好的落实“P-D-C-A”这样一个过程。如果我们能够做到系统性思维，就会发现很多的问题出现是一种基于工作现状的必然结果。这也就不能片面追究队员的责任了。当某种问题发生后，我们不妨从以下几个方面考虑：

（1）发生这样的问题是属于队员工作态度引起的，还是业务能力方面的问题？

（2）检查作业指导书是否有这方面的操作要求，是否张贴在相应的岗位？

（3）相关问题是否作过培训，培训是否到位，是否明确相关的问题的流程和解决策略？

（4）在岗期间班、队长的督促、巡查是否到位？

（5）评估事件的后果，确认惩罚范围和相应条款，做好正面确认和沟通。

（6）如何避免类似事件的发生？

5、实操理论化。大家都知道，我们的班、队长大部分都是从基层保安提拔起来的，要说业务实操能力肯定是没问题的。但问题是实操的东西往往是零碎的、散乱的。在组织晋级考核的时候，经常发现这一问题，就是我们的班长往往不能将相关的业务有机的串联整合起来，在脑海中形成清晰的条、线、块。基于这种现状，如果去一个陌生的环境去面试或竟聘一个班长岗位，结果可想而知，他的生存之地只在公司。

所以我们的班、队长也很难真正独当一面，原因就是不能将其于实践当中获得的东西进行整合、发展丰富成完整的理论体系，从而能够系统而全面的开展工作，以避免工作中的盲点，整日头痛医头，脚痛医脚，充当救火班、队长。

以上就是个人在工作中的一点点经验，提笔写来也是有点浑沌，也算是一种心得吧。愿与各位读者共勉。事物本身就是不断变化、应因相循的，希望不要分裂的看待某一观点。