为者常成 行者常至

——访深圳市航天物业管理有限公司总经理张建平

写下这个标题，是因为张建平一开始对于我的采访并不热衷，一再地强调，说他在管理上并没有什么值得大书特书的经验，只是秉承一贯以来的实干风格，踏踏实实的把工作做好。他的低调更加引发了我的好奇。

在张建平的带领下，从2005年1月至今，航天物业在短短六年的时间里，交出了一份漂亮的成绩单。五年里，航天物业从一名行业新兵发展为国家一级资质物业管理企业、深圳市物业管理协会副秘书长单位；从最初的一家项目集中于深圳的地区性物业管理企业，发展成为下辖五家分公司和一家全资子公司，管理范围涵盖办公楼、高校、工业园、商场、高档住宅等多种类型，项目遍及珠三角、长三角、环渤海、西南以及西北地区的全国性物业管理企业；从最初管理面积仅50余万平方米的中小型物业管理企业，发展成为一家业务面积达600多万平方米、顺利通过ISO9001、ISO14001、OHSAS18001三位一体体系认证的高水平的、国内知名的物业管理企业……

看着摆在我面前的这份成绩单，我相信一切都不是偶然的。那么，张建平究竟拥有什么样的神来之笔，可以让航天物业取得这样的成绩呢？

初次见到张建平，我不禁有些惊讶！

一是惊讶于他的年轻。他的外形比他实际年龄看上去足足小了十岁，这可能缘于他身上那股时隐时现的激情；二是惊讶于他身上那没浓厚的工科生气质，这种气质与物业管理联系在一起，给人一种踏实可靠的感觉。

事实上，正是这样一位兼具激情与理性、严谨而又积极开拓的领航者，带领着航天物业驶向春天！

天上人间，一步千里

说出来可能会把许多人吓一跳，原来张建平在成为物业人前，他的职业居然是是飞机设计师！跨度如此之大的两个行业，张建平居然就这样跨过来了，实在令人惊奇。

1988年，张建平从南京航空航天大学毕业，被分配到了哈尔滨飞机制造公司，从事飞机设计。这一干，就是八年，八年的兢兢业业，让他获得不少殊荣：哈飞集团先进个人、哈尔滨市新一代创业人、哈飞十佳青年。他的个别设计还填补了国家空白，被航空部工业部授予科技进步奖以及个人二等功。那个时候，他不仅评上了工程师，也当上了设计室主任。应当说，照此发展下去，他的前途无量。可是一次偶然的机会，改变了他的命运，让他从“天上降落凡间”，从飞机设计师变成一名物业人。

那么，究竟是什么样的契机让张建平作出如此重大的决定呢？

“那个时候，做飞机设计，确实取得了一些成绩，但我内心总感觉这种成就感不够。因为飞机是一个系统工程，有时即使自己有一些想法也未必能实现。”面对我的大惑不解，张建平笑着说道，1992年，邓小平南巡讲话，改革开放的春风再次吹暖祖国大地，1994年，国家开始实行社会主义市场经济，虽然远在哈尔滨，张建平似乎也感受到了这一股拂面的春风，开始渴望能到市场经济的海洋中扑腾扑腾。1996年底，得知中航物业招人后，他抱着感受感受大环境的念头，来到了深圳。没想到这一来，他的心境再也无法平静，深圳生机勃勃的景象深深吸引了他。。就这样，他做了一个重大决定，毅然决然地调来了中航物业，担任工程部经理助理一职。

从此，张建平便与物业管理这个行业结下了不解之缘，从1997年初进入这个行业之后，他再也没有离开过，他满腔热情地投入并喜爱上了物业管理。四年的工科大学、八年的飞机设计生涯，张建平养成了严谨细致、一丝不苟的职业素养，这些品质，已经深深融入他的血液之中，成为他的一部分。此后的发展，都体现着这些品质所带来的正面效应。

“做飞机设计，我们必须得钻得很深，尽可能要把所有细节都搞清楚。这样就要求我们要有严谨和一丝不苟的工作作风。不能说，我们可以随便估一个事实或数据，那样飞机会从天上掉下来的。我觉得做物业管理的内涵也是一样的，要尽可能把每一个细节做好。比如说我们对设备设施的维护，这是一块隐性服务，但我们不能因为业主看不到，就马虎了事。把每一步工作做到位，是物业管理工作保证的根本。”张建平深有体会地说道。他身上这种严谨扎实的工作作风也带到了航天物业。对于公司新进的员工，张建平在第一次讲话中总会语重心长地说道：能力是一个渐进的过程。不管你目前的能力到什么程度，我的要求只有一点，你做每一件事，都尽你自己的最大能力做，到你认为自己都挑不出毛病的情况下再提交。如果能够这样长期坚持的话，今后能力一定会提高。

于是，看似风马牛不相及的飞机制造与物业管理，严谨与细致成为了两者的共通之处，也因为这些理念，张建平的管理团队在芸芸众生中脱颖而出，并且对此引以为傲。

航天物业在公司体系文件的制定、执行和物业服务中，处处均体现出航天人严谨求实负责任的作风。一名航天物业员工告诉我，他曾经在几家物业公司待过，但是唯有航天物业是“言行一致的，三套体系是怎么写的，就是怎么做的，而不是象一些公司那样书面写的和实际做的是两套东西。”

这种严谨求实负责任的作风让航天物业取得了不凡的成绩。在2007年度深圳市物业管理区、市优考评中，公司管理的航天大厦分别以98分成绩名列福田区第一名，以99.2分获得深圳市第一名。2008年5月，深圳市国土资源和房产管理局组织对申报省示范项目进行预检，在全市预检的32个项目中，航天大厦又以99.4分的高分名列第一名。在2009年的国优评选中，航天物业在广东省参评项目中又是名列第一名。98、99.2、99.4，看似一系列单调的持续递增的数字，却隐含着航天人细上加细、精益求精、追求完美的做事风格。航天物业也成为了市里和区里向物业公司推荐学习的样板。

这一切，与张建平提倡的“决定的事情就要做，果断地去做，要做就做到最好”这一理念不谋而合。

创业磨砺，宝剑锋成

张建平是个喜欢思考和善于琢磨的人，实践、思考、再实践，这种思维方式和行事作风让他不断进步，并很快在物业管理行业找到了乐趣。

“刚来深圳的第一年，我也有过一些矛盾。毕竟八年的飞机设计专业，说放弃就放弃了，人的一生能有多少个八年呀！不过，我后来很快就在物业这个行业找到了可以发掘的空间。物业行业和飞机制造相比，表面看起来层次很低，但是这个行业可以施展的平台和空间很大。而这正是我想要的。”张建平说道。

进入中航物业四年，张建平从工程部经理助理做到管理部经理，中间曾派往外地担任项目经理。在这四年里，他对物业管理有了一个全面的了解。此时，另一个机会过来敲门了。

2000年中的时候，有个外地的朋友带着一个20多万平方米的商住项目找到他，想与他一起成立一家物业公司。面对朋友的邀约，张建平的心再次无法平静。四年前，抱着一个下海的美好梦想，他来到了深圳。但中航物业严谨、传统的国企作风，让他感觉这里还不是他最理想的舞台。“深圳在当时是全国最大最纯的一个海了，但我感觉自己还没去到心中那个最真的海。我就想，既然自己都下海了，那就再彻底点吧。”张建平最终还是辞别中航，与朋友开始张罗新公司。

经过三年的摸爬滚打，张建平觉得，他已经收获了自己想要的东西，便将股份卖给了合作伙伴，退出公司，回到了深圳。他说，“当时我这们这家公司没亏钱，也没挣到什么大钱，但没达到我的预期目标。我考虑退出，除了考虑家人在深圳，长期这样奔波不好外，最重要的一点是我意识到，在当地（广东省的一个地级市）可利用资源平台太小，公司做不大。那个时候，我就开始认识到，企业要做大，必须得有整合市场资源的能力。”张建平表示，股东兼总经理的双重身份除了让他历炼三年，心理承受能力大大提高外，还让他形成了今天的一个最基本的经营管理思路：一个企业要想在市场上发展好，首先思考自己是否具备整合市场资源的能力，比如整合市场、人才、资金这几要素的能力。我们不能纯为物业管理而物业管理，搞物业管理实际上就是搞经营，企业成立就是为了挣钱，一系列资源都是为了挣钱。我们要做的就是以物业管理为平台，整合资源，围绕为业主提供服务，只有赚到钱，我们的服务能力才更强。

从中航物业部门经理到股东兼总经理身份的转换，也让张建平在企业治理方面学习和思考了许多。“共赢”是他在航天物业力推的企业文化，而这也是来源于他创业时的思考。“共赢缘于我们国家的儒家文化，它是一个中庸之道，核心是平衡。管理就是在搞平衡，方方面面平衡好就是一种共赢关系。航天物业提倡的‘共赢’实际上就是充分考虑顾客、员工、合作方、股东、社会间的‘双赢’，强调整体价值最大化。”张建平并没有让这种“高瞻远瞩”的想法悬在半空中，他通过制度和体系的保障，把“实现顾客、员工、合作方、股东、社会整体价值的最大化”的核心价值体系不折不扣地渗透于各种大大小小的企业行为和员工的日常执行中。航天大厦中央空调计费系统的改造，就是他们实践“共赢”理念的一个例子。在航天大厦入伙之初，航天物业即组织人力进行大厦中央空调计费系统的研究。大厦投入使用后约半年，公司专业人员即根据实际，在航天大厦设计并安装了中央空调计费系统。在分户计量系统安装之前，航天大厦每月每平方米的空调费用约为15元，系统安装后，平均每月每平方米空调费用骤减至9元左右。就中央空调费用一项，整个航天大厦每年为客户节约支出近300万元。创新的结果是，业主非常满意，企业也获得了效益，对社会来说，有效地实现了节能。

驰骋航天，挥斥方遒

有句话说，为者常成，行者常至，思者常达。进入航天，张建平对物业管理和经营物业企业的多年思考和实践得以检验和发挥。在总结自己的职业生涯时，张建平曾开玩笑地说过一句话——如果说我以前都在交学费，那么我来航天物业是收学费的。.

张建平是这样形容他和航天物业的缘份的——冥冥之中的事！2004年6月，隶属于航天科工深圳集团的航天物业正式成立，公开向社会招聘。张建平得知消息后，便前往应聘。当时从航天科工深圳集团回来后，他不再找工作，虽然对方并没有和他签订任何协定，但双方似乎有了一个默契，到了2005年1月的时候，张建平正式到位。现在回想起来，张建平认为这可能得归功于他曾经在哈尔滨飞机制造公司的背景。

来到航天，张建平感觉如鱼得水，他大胆地构思着企业的发展方向、组织架构、理念建设，组织和锤炼了一支特别能战斗的管理团队。他先是接手了深圳公司整合后分散于深圳多个区域的物业的管理工作，在各个建筑、小区分设管理处，配备齐整的管理人员，实行规范化管理，迅速使物业面貌焕然一新。然后又根据对物业管理市场现状及未来发展趋势的分析，又着手编制了公司发展规划，确立了“专业化管理，市场化发展”的发展战略。在这一发展战略的指导下，航天物业实现了快速发展，由原来仅仅管理集团下属的物业项目发展到在威海、大连、无锡、南京、深圳、贵州、成都和西安等地都有自己的物业项目。目前，航天物业已经基本完成了在环渤海地区、长三角地区、珠三角地区、西南地区和西北地区的战略布局。

“航天是一个好的平台，给了我很大的自由度，让我可以自由发挥。虽然这是一个军工背景的国企，但集团领导的经营管理思想却很超前，我们所有的运营理念很市场化。”望着张建平运筹帷幄、决胜千里的笑容，我忽然想起一位航天物业员工很骄傲地对我说：我们张总在2006年的时候就说了，十年后物管公司业务实现“三个突破”：年经营收入突破5个亿，利润突破5千万，管理面积突破1千万。公司的经营管理骨干能做到买得起车子，供得起房子，抱得起孙子。

也是这位员工告诉我，在航天物业，大家的感觉这里根本不象国企，除了工作压力大，人际关系也很简单。言下之意，这是一家按制度规范化运作的现代企业。对于员工的这种说法，张建平笑了。他说，的确，在航天物业，他一直倡导认真的工作风气和简单的人际关系。因为只有人际关系简单，公司的执行力才强。“中国历来是崇尚谋略的国度，提拔干部更看中整天围着领导夸夸其谈的所谓‘略’才，轻视埋头苦干的‘术’才，再加上市场经济的滞后，明显地，中国企业家普遍地‘长于略，而短于术’，谋划得有模有样，但是，具体执行力普遍偏弱。所以我们国家出不了一个大的真正的企业家，企业家是执行出来的。”张建平然后又结合西方的一些管理学理念，探讨了他对执行力的理解。

除了大力抓好公司治理外，张建平也时刻关注着行业的发展动态。面对日益同质化的物业管理市场，张建平认为，从行业发展来看，市场要不断地细分，高水平的物业公司不要过分地去追求规模效应。因为这个行业一定会出现规模不经济。航天物业目前就定位于做商业物业，比如办公楼、商店、工业园、高校等领域。他认为，物业管理是现代服务业的一部分，现代服务业是靠品牌吃饭的。从长远来看，服务业要想突破“红海”，走进“蓝海”，还是要在运营模式方面找到一条适合自己的路。品牌的支撑实际上源于经营模式的对板，这种经营模式要真正能迎合市场的需要。目前航天物业正在积极探索独特的商业运营模式，按照他的设想，这种模式应该能更深化地整合市场资源，满足业主的真正需求，而且还要有一定门槛。“我刚接触物业管理时，认为这个行当很简单，一看都明白，门槛太低了。但是我现在的感觉是，物业管理就象下围棋，学起来容易，可要想拿到段位，可不是件易事。很多人学围棋，一生都拿不到九段呀！物业管理做到一个段位，做到一个境界，实际上是很难的。除了努力，还要有悟性。这就需要我们善于独立思考，不停地在工作中实践、思考、再实践。”采访结束前，张建平作了这样的总结。望着他自信的样子，我忽然明白，航天物业的发展玄机就隐藏在这步步为营的发展历程和踏实走过的每一步中！