金茂物业的自我认识

守正出奇 笃实锐进

——世茂物业的变革创新之路

文 | 金华杰

世茂天成物业服务集团有限公司（简称世茂物业）隶属于世茂集团，曾经一度年亏损超过5000万，经过一系列管理及业务的变革创新，2014年首次实现了扭亏为盈，相比于三年前，管理面积也增加了约三倍。

危与机—世茂物业再出发

2012年末，世茂物业进入了一个严重的瓶颈期。团队专业素质提升乏力，企业文化缺失，优秀人才难留住，管理有效性无法保障，管理的价值导向造成团队更多关注地产的好恶，相较忽略业主品质服务感受，品质体系实效性较差。经营上习惯性严重依赖地产，忽略自我造血良性经营的意识和能力营造，就像一个需要依赖外部输血的贫血儿，自立都有困难，更别说快速奔跑，赶上地产前进的步伐。

2013年开始，中国房地产市场继续面临深度调整，国家对经济宏观调控导致的CPI指数上升，职工最低工资连年上调，特别是随着消费者品质需求的不断提高，以及集团成功变革后的战略拓展需求等，世茂物业面临着新的挑战。如何在新形势下做好物业服务？如何克服快速发展过程中存在的隐患问题？如何让地产和广大客户满意的同时，又能实现效益的双赢？这一系列问题给我们带来许多思考。

正与奇—世茂物业变局之路

世茂物业组建了新的管理团队，深刻分析了内外部各种影响因素，评估自身优劣势，危中寻机，重新定位和规划世茂物业的发展战略，并根据此战略开始了深刻的变革创新。在变革中，世茂物业提出了“守正出奇 笃实锐进”的工作方针。管理团队对集团的6C核心价值观进行了物业维度的头脑风暴，制定了阶段性的变革创新目标和方向，确立在保障服务品质的前提下，具备超前意识进行市场化变革转型。

一是高层团队树立起务实的服务意识和市场意识，推行内外部的市场化运作机制；二是提高人力资本存量，通过学习提升管理服务水平和经营盈利能力；三是在物业前期介入和产品售后维保等方面和地产做互动，进而达到双赢；四是改变固有观念，理顺集约化管理机制，注入企业新的市场竞争能力和目标管理手段；五是全面推行规范化、标准化、精细化、特色化的世茂物业理念，提升客户满意度；六是维护世茂大品牌的同时，着力打造世茂物业品牌；七是开展“守正出奇”的经营管理活动，主营和多营进行出奇，既服务客户又实现效益的双赢；八是人才战略和培训、“九宫格”考核体系的建立和完善。

以下从几个方面进行总结和分享：

1.战略重构。

变局伊始，世茂物业就明确了企业战略目标，即行业领先的综合性物业品牌服务商。为此企业战略从财务维度明确主营持平微利，大力发展多营，从管理提升效益，逐步经营减亏，围绕服务需求拓展多营业务；客户维度关注客户，客户满意度达到同类均好并持续提升，优质服务于地产；内部管理维度打造满足客户需求的高效组织，内部简单互信，强化团队协作；学习与成长维度关爱员工，搭建完善的优才培养体系，搭建资源和知识共享平台，创新驱动，追求卓越。

2.机制梳理

从内部来讲，对世茂物业发展起到至关重要作用的有两个管理关系，其一是物业与地产的关系，重点从“资源”和“机制”两个维度进行梳理，要“渔”而不是“鱼”。物业对地产的功能系中长期战略支撑单元，坚守战略一体化和内部市场化并举观念，并建立相应管理机制锁定战略关系，从而才能有效整合资源，基于客户需求贯通全业务链，落实统一的标准，相互支持，共创品牌。

其二是物业内部管理关系，变革重点一是真正实现企业化，集约化运作，二是推进“集团（总部）做实，区域做强，项目做精”三级管理战略。

3.重视“人”的服务体系打造

从物业管理传统重视“物”调整为重视“人”，推出了“世茂N次方”物业服务体系，充分体现世茂“星级酒店管家式”服务特色。围绕客户人性服务需求的“安全、私密、舒适、尊享和个性化”五个维度，用情感纽带串联起每一个尽享尊荣的豪门世家，用心灵的共融沉淀下专属于世茂园区的世家文化，进而达到金钥匙服务的“满意加惊喜”。

4.团队锤炼

任何变革的核心都是人，尤其是人的思想。团队没有信心，就从总经理带头，职能总和区域总身先士卒，先做Leader，再做Manager；收缴率上不去，管理者跟一线员工一起加班，经过两年的实战，团队收获了信心，尤其重要是锻炼了一支特别有战斗力的队伍。现在，物业费预收达到了行业领先水平，并且11月就可完成全年的收缴指标。针对原有团队素养偏低的情况，以及接管规模越来越大，人才梯队的培养成为了管理团队最重要的工作之一。世茂物业重视人才的内部培养，围绕主管和项目经理这一级特别推出了“优才计划”培养模式，对现有团队进行专业和独立的全面素质评估，找准长短项，针对性配置“导师”进行专门跟进性培养。

5.专业化提升

世茂物业重点从前介专业能力和现场工程设备管理两个主要角度进行打造。目前世茂物业前介与地产工程管理部和客户服务部一起作为主要参与方对地产项目交付进行五方查验，并独立评估，达不到交付条件可延缓交付。交付后的整改维修纳入世茂集团的SAP专门的整改维修流程，并引入第三方维保补充制度；由物业进行提交和负责消单，有效把控整改维修进度与质量。设备设施管理由物业总公司组成专业团队进行专项跟进，建立设备设施档案，制定专项整改计划，专人跟进并定期复检和评估；2014年我们主抓了生活水箱、消防系统、电梯专项整治，现在完好率在95%以上，今年将整治弱电系统。

6.跳出“物业”概念经营物业

从变革开始，世茂物业就把主营和多营看做腾飞的两翼。在多营出奇方面，以“跳出‘物业’概念经营物业”为理念，专门设立了租售、酒店管理、工程咨询、绿化工程，会所等五家子公司进行专业化的经营，不仅仅围绕业主提供免费或廉价的延伸服务，还要作出价值。收费高并业务量有很大成长，说明专业经营得到了客户的认可。世茂物业的租售不仅限于二手房的租售，还要承接地产的尾盘、车位等销售，实施物业的营销服务；酒店商业管理独立经营旅游酒店、白领公寓以及老年公寓；不仅负责地产产品的后续物业服务，而且承接地产和外部客户的资产管理；工程和绿化除了地产委托业务外，还要不断向外参与市场竞争；下阶段实施对外拓展项目管理。

另一个更重要的发展方向是世茂物业借助互联网思维，推进世茂社区O2O业务的拓展，通过线上线下整合，即“世茂e社区”线上App结合线下“世茂智云便捷生活馆”，构建世茂O2O运营模式，开发社区商业价值。更重要的通过“世茂智云生活方式”的健康、养老、教育等“云服务”为地产产品营销提供强有力支持。特别值得总结的是“世茂未来公社”社区便利店、“世茂快乐驿家”、“御咖啡”、世茂超市、餐馆等开创了物业综合经营的新路。◇

作者系世茂集团副总裁、世茂天成物业服务集团有限公司总经理