谢家瑾：关于对物业管理集成商的思考

之后，在网上看到招商物业石寒和谢水清的一篇文章《未来：物业管理企业角色——服务集成商》，从七个方面作了较为全面的阐述。尽管文章对为什么未来物业服务企业要扮演服务集成商的角色还谈得不够透彻，有些观点尚不够成熟，但我认为其中对“物业管理企业的资源搜集与统筹”、“物业管理企业的资源组织和管理”、“实现服务集成商的基础条件”的分析还不错。尤其是感到文章最后关于“服务集成商转型可大大提高企业市场竞争力”的部分写得比较到位，我在基本认同的基础上，对他们分析的四点作了部分调整：一是企业转型后，本身机构将显得更为精干，对社会的适应能力会更强。摆脱劳动密集型的形象后，有利于企业向知识型过渡，从根本上提升行业的专业管理水平，确立行业不可替代的核心竞争力；二是通过组织社会资源，能克服目前物业管理缺乏服务资源的困境，使自身的服务功能更加强大，服务竞争力得到提高；三是有利于物业服务企业走企业型和效益型的发展道路，摆脱诸多难以承担的行政管理和社会管理职能与责任，轻装上阵提高企业竞争力；四是通过企业向服务集成商的转换，能使得财产、消费和契约三大物业管理理念得到进一步显化，并在业主中得以普及和灌溉，收费阻力会有所减小，也有利于成本的核算和控制。同时，企业能腾出更多的精力放在更有价值的设备管理、资产管理等业务开拓上，经济效益会得到明显增强。

九月下旬，参加《中国物业管理》杂志社举办的“物业服务集成商研讨会”，听了到会代表的发言，引发了自己深入的思考。会后，从《中航物业》报上看到，该公司近期出台了《服务集成管理模式推进纲要》（以下简称《纲要》），全力推进集成运营模式。我马上请中航物业将《纲要》发过来，并进行了认真的研读。《纲要》提出：以“物业管理服务集成商”为落脚点，强调信赖和尊重来源于专业，专业的效果应是别人做不了或没有我们做得好，专业的价值在于让客户感受到“省事、省心、省钱”的服务。《纲要》认为：物业管理就是技术与服务的结合。《纲要》强调，服务核心是客户，要合理运用客户服务平台及资源管理平台，以客户为关注焦点，组织各类资源，推进方案实施，监督专业分供方服务提供并评价，确保服务效果；提升经营效率和管理服务水平；实现经营管理业绩目标。中航物业认为：一个劳动密集型行业、一个简单服务的提供者，拘束了物业管理行业的前景和对未来的描绘。未来市场需要的，必定是知识密集型的，能够为业主量身定造各类服务的物业管理咨询公司，以输出物业管理方案和管理技术为主业、提供咨询策划、组织协调的专项服务，前瞻性把握市场发展规律的公司。他们认为，所谓服务集成商，就是社会服务资源的搜集者、统筹者和组织者。物业服务企业要从基础性的事务中寻求解脱，要转变企业的职能，在未来的物业管理中扮演服务集成商的角色。从2006年开始，中航物业逐步将工作重点向专业管理技能和高科技维护技术，以及严密的组织协调、过程监控体系和物业管理经营策划能力为主的知识、技术密集型专业管理转变，全面践行物业管理服务集成商的运营模式，使得企业近几年在较高的层次上取得了又好又快的发展。我们高兴地看到，随着近期《纲要》的下发，中航物业在向服务集成商转换的过程中，又迈出了更加坚实的一步。我十分赞赏他们高度重视企业发展战略研究，并在制定企业战略目标后，通过精细的战略规划、严密的战略实施将目标逐步变成行动的务实的态度和企业精神。

由于各方面的局限，自己对物业管理集成商的认识还非常肤浅，但我想有以下几点值得我们在推广中引起注意：

一是让社会上专业水平较高、信誉较好的专业服务提供商承担物业管理的一些非核心业务，关键在物业服务企业自身应具有的强大专业管理能力和管理水平。对专业服务提供商的精心选择以及有效的组织和严格的监控是保持企业优秀品牌、实施集成商战略的前提和关键。

二是物业服务企业向服务集成商转型绝不是一件简单的事情。一个合格的物业管理服务集成商主要体现在自身独特的专业化组织管理能力和选择、监控、评价和判断合格供应商的专业管理水平。没有这样的水平，也不可能走集成商的发展道路。所以对于大多数企业而言，目前还是要谨慎对待这一转换。

三是在推进服务集成商转换的过程中，一定要把握物业服务企业不可替代的行业作用和地位，核心业务绝对不能放手。正如北京新奥物业管理有限公司总经理刘志宇在《物业管理企业的思考》一文中关于物业管理核心业务的表述：物业管理一个方面是面对众多的业主（区分所有权人），如何有效地促成公共选择的理智形成，并使之成为全体业主的行为守则；另一方面面对众多的专业公司，如何组织和协调，使之更有效率地为业主服务。物业服务企业抓住了这两点，也就抓住了物业管理的核心，也就不会担心来自业主自治和专业服务公司的竞争，也就能有针对性地构建企业的发展框架，形成企业独特的服务体系，在日益深化的社会专业化分工中找到自己的位置。