多管齐下 改善人才短缺状况

柴勇：职业管理人的成长对转型升级至关重要

主持人：您对物业管理行业人才短缺的问题有什么看法？如何解决行业人才短缺的问题？

中国物业管理协会秘书长柴勇：我认为行业人力资源目前存在两方面的问题，一是劳动力供应出现一些变化，从事基层服务工作如秩序维护员、保洁工作的人员越来越不好找，并且工作稳定性也不好，年龄也越来越大，以前二十多岁的年轻人在做保洁工作，现在则越来多的被四十、五十岁的中年人所代替。那些二十多岁的年轻人要么选择其他的行业，要么就是选择其他的岗位。二是人才短缺，尤其是缺职业管理人，特别是高素质的项目管理人员。

造成行业劳动力和人才短缺主有几方面的原因。一是物业管理行业发展速度太快，全国每年仅房地产开发竣工面积近9亿平方米，象一些大的开发企业，每年上百万平方米的交房量，需要大量的物业管理人员，而人才生成速度、培养速度跟不上，造成人才的短缺。另外，由于市场化的价格机制没有形成，各项成本刚性上涨等因素，一些服务企业企业本身存在经营或是管理上的问题，造成物业管理行业的待遇偏低，社会地位又不高，很难吸引和留住人才。三是物业服务企业缺乏有效的吸引人才、留住人才、用好人才的机制与办法。

那么如何解决行业人才短缺的问题，我认为可以从几方面入手，一是坚持推动物业管理市场化进程，建立和完善市场化价格形成机制，保证物业管理的可持续发展。二是推动行业转型升级，提高行业的盈利能力。扩展企业经营的链条和范围，提高企业的经营水平，提高综合收益，只有效益好了，才能吸引人才，留住人才。三是建立和完善行业的人才培训机制。建立针对不同层级人员的教育和培训体系，形成人才梯队。当前重点要推动和完善物业管理师的考试、注册、执业制度的实施。同时，加大项目经理的培训工作。通过物业管理行业重点层级的人员培养，从内部来解决行业人才短缺的问题。还有就是物业服务企业要充分了解和利用政府对教育培训的鼓励支持政策，完善企业的人力资源规划。

住建部推行的物业管理师制度，到目前为止，已经有43919人通过物业管理师资格认定和考试，后续的是物业管理师的注册工作。我认为，物业管理师制度的推行，对物业管理行业的转型升级，有很重要的意义。物业管理下一步发展的商业模式、管理服务模式，正在转变当中，职业管理人的成长速度和质量，对下一步的转型升级有着深远的影响。

张咏梅：清晰人才战略理顺人才机制

主持人：您认为人才短缺的原因有哪些？贵公司如何留住人才？

武汉福星慧誉物业董事长张咏梅：物业管理行业人才短缺的问题一直都存在，目前随着物业管理的快速发展，问题变得越来越突出。其实人才短缺，不仅仅是物业管理行业，其他行业也普遍存在这个问题。人才短缺客观上是市场的原因，但从主观上还是企业自身的原因，物业管理企业在快速发展过程中遇到了人才培养与管理的瓶颈。常言道“山不过来，我就过去”，市场因素是我们没有办法影响和改变的，但我们可以从自身的人才机制和人才管理等层面做战略性调整，这也是解决当前人才短缺的主导因素。

10年的时间，我们公司的管理项目由10万平方米增长到400万平方米，尤其是近两年发展迅猛，每年保持不低于100万平方米的增长，人才短缺成为我们首当其冲遇到的困难。

说到解决人才短缺，很多人首先想到的是涨工资，提高员工的福利待遇，或是高薪挖人，短期内，这些办法可以一定程度上解决人才短缺的问题，但是着眼企业长期的发展，则是治标不治本，非长久之计。

为了长久地解决人才短缺的问题，从去年开始，我们公司在人才管理和人才机制方面，做了一系列的调整。

首先，我们在人才战略上做了清晰的定位。公司对未来的三年、五年、十年的发展做了全面战略规划，随之相应地，我们对未来三年、五年、十年的人才需求和培养也有一个清晰的思路和规划。

第二是建立系统的人才机制。从去年下半年开始，我们对管理层和员工，根据不同岗位和不同特点制定了相应的职业规划，让每个人都清晰地知道自己在企业中的发展目标是什么？发展的途径是什么？因为一个人能够在企业长久发展，待遇并不是最主要的因素，最主要的是他能不能在企业里收获到成长的快乐。针对不同岗位，不同层级，我们制定了管理干部的培训机制、老带新的培训制度、储备干部体系的建立以及校企联合人才储备制度等等。需要注意的是，建立人才机制时，一定要结合企业的自身条件，千万不能照猫画虎，别人怎么做，我就怎么做，而是要做自己能做的事情。这样，人才机制的体系才是建全的。

第三是采取正确的人才培养途径，一个是内外培养，一个是外部引进。我们公司在上一个五年发展阶段，多是采用内部培训的方式，管理层伴随企业一起成长。随着企业快速发展，内部培训已经不能满足企业对人才的需求，我们就从外部引进优秀人才，短期内，对企业的发展起到了促进作用。但是随着时间的推移，由于外来人员对企业文化的理解、认同度及忠诚度存在一定的差异，一些人离开了公司。今年，恰逢企业第三个五年发展规划阶段，我们在对对人才管理进行了全面的梳理基础上，成立内部培训中心，重新回归到内部培养这条路上来，因为通过内部培训成长起来的员工，对企业文化、理念可以充分地理解并高度认同，他们更容易在企业生根发芽，成为企业的栋梁。

人才短缺的现状，暴露出企业的自身造血功能不强。只有企业自身造血功能强大了、培养员工的能力和机制健全了、做好人才培养和管理的规划，才能根本解决人才短缺的危机。面对现在的人才短缺的现状，我们更应该做到人才战略要清晰，人才机制要合理，人才途径要正确，这样，无论外在因素多么艰难，生存环境多么不好，我们自身强大了，拥有了让员工都能成为人才的能力，才是我们抵挡困难的有力保障。

朱道茂：舍得与利他才能凝聚团队

主持人：贵公司在用人、留人、团队构建等方面，有哪些新的探索与实践？

江西银湾物业管理有限公司总经理朱道茂：企业要留住能干的人才，一是要选好适合企业文化的人加入团队；二是要有好的激励机制；三是要有利他成长进步的持续培训；四是企业领导者的人格魅力。

首先要选对人才。物业以类聚，人以群分，企业发展靠志同道合的团队。江西银湾在组建初期，团队构成以军人和女同志为主，因为这个群体能吃苦，有耐力，执行力、服从意识比较强，急于想改变命运。物业行业与其他服务行业不一样，比较辛苦，没有耐力的人，没有责任心的人，没有想改变命运的人，没有良好心态的人，是不可能坚持下去，也不可能全心全意为业主服务。以我们高层团队为例，他们基本上都是农民出身，都有过吃苦的经历，男同志除了一名分公司总经理没有当过兵外，其他男同志全是5年以上的军人出身。

其次是建立舍得与利他的激励机制。目前江西银湾10个分公司，“点多线长，靠人管人，累死人”。如何调动团队的工作热情，实现企业持续发展，我认为关键还是要靠科学合理的激励机制。江西银湾的高层、项目经理依据经营情况分别给予不同的奖励提成，奖励方式也是多种。江西银湾管理签约100多个项目，面积达1700多万平方米，但江西省公司的行政人员只有10个人，而且主要负责人都有兼职，总经理兼职华东片区的工作，副总经理兼职新余分公司的工作，总经理助理兼职南昌分公司的工作，市场、品质、工程、行政各1个人。在行业环境一样的情况下，我们做到人尽其用，就有可能比同行多一分竞争力。江西银湾樟树分公司彭总是一位50多岁的女同志，加入银湾前，没有做过物业管理，电脑用得也不熟练，但她凭着一股不服输的信念，先后开拓了16个项目，她所管理的项目多次获得江西省的各类荣誉，多次接待政府官员和物业同行前来参观考察，并成为江西银湾的榜样和标杆，她所管理的分公司经济效益年年居于江西银湾之首。

江西银湾还通过持续的培训机制，让团队不断地成长进步。仅靠钱不一定能留住人才，关键是要让团队成员通过培训，不断得到能力与岗位的提升。江西银湾团队6名核心团队成员，有3位同志参加了EMBA总裁班，分公司总经理和优秀项目经理每年至少有一次到上海、杭州或深圳等地学习培训的机会，培训费公司承担三分之二，个人出三分之一。江西银湾目前处于快速发展阶段，我们每二个月召开一次银湾物业黄铺军校学习培训班，每周三晚上通过网络对基层员工进行业务培训和企业文化培训，培训合格后发给结业证书。

我认为企业领导者的品德就是企业文化的宿影。领导者的言传身教和以身作则，对团队成员影响力非常大。员工的精神面貌，工作态度就是企业领导者品德的镜子。优秀的领导者就要有利他的精神，有如履薄冰般的谨慎，要严格要求自己，要像信徒一样虔诚地为团队服务，为业主服务。