【箴言】面对困境，我们该怎么办？

文/王海平（北京金泰集团有限公司董事长）

作为产业链末端的物业服务企业，生存和发展面临的压力正在凸显：一方面，原材料、人力成本、能源费等物业成本逐年上涨，物业费一成不变，微利空间压缩殆尽；另一方面，从业人员工资待遇低、工作压力大、流动性强，致使服务队伍不稳定，服务品质难以持续提升。

面对困境，有的企业创新服务，有的企业拓展经营，有的企业开展资产运营，还有一些企业选择了“走出去”闯一片天地。

就二三线城市物业项目市场来看，住宅项目风险较大，盈利能力也较差，作为寻求规模化效益和品牌化发展的重点，企业进军外埠市场当然要理性扩张。

特别需要指出的是，“走出去”战略要坚持理性扩张、稳健经营、求实求质求进的原则。要尽量做到开拓一个项目，树立一个品牌，成就一个精品，确保企业实现盈利，切不可以盲目扩张，更不能降低标准。

“走出去”须因地制宜

“走出去”本无定式。闯外埠市场，需要根据外埠市场实际需求，努力用好“政府资源”、“政策资源”、“市场资源”、“人脉资源”，做好市场细分，突出自身优势，优化模式,定向服务。一句话，就是要因地制宜，选择不同的模式。

一是全程实管模式。即物业管理服务介入地产的规划、设计、施工、营销的策划、销售及售后服务的全过程，充分体现物业管理的系统化。此模式主要针对集团内部在外埠的开发项目。

二是顾问管理模式。低成本介入、高效率运营是顾问管理模式的优势。我所在公司承接的天津丽湾嘉园项目，实行的就是常规服务型的顾问模式，由顾问人员定期对客户归集整理的问题答疑解惑，而承接的山东昌乐鼎恒伴山售楼处则采用实配输出型的顾问模式，派驻专业人员对其受顾售楼处项目指导、培训、演练等。

三是合作共赢模式。约定双方在人才输出、地产租赁咨询、物业管理、园区绿化等多个领域进行密切合作，在双方权责利明确、利益共享、风险共担的前提下，通过合作管理占领市场，追求可持续发展。

“走出去”须借力发展

可以这么说，公司本部是进军外埠市场的“桥头堡”，可以为外埠市场源源不断地输出人才资源和专业资源，但是，要在外埠市场真正发展壮大，必须借力当地资源优势，才能进一步提高外埠项目的运营质量，降低管理成本。

一是专业化培养人才。物业服务企业要以项目为平台，通过教育培训和实践锻炼两个途径提升储备人才素质，推动人才与产业的良性互动，为品牌化扩张和规模化经营做好人力资源的储备。

二是要输出关键人才。可以实现项目的低成本介入，高效率运营。当前，不少物业服务企业都有高端人才培养和输出的成功经验和模式，都值得借鉴和学习。公司接管的黄骅渤海新区航运服务中心项目，公司本部仅仅输出4名管理人员，却承管73000平方米的项目。

三是外埠员工本土化。基层员工本土化具有有效服务、方便管理、节约成本等多重优势。通过战略合作运用当地资源，创新人才使用机制，实现员工本地培训、本土使用，是提升企业竞争力的一大优势。

四是考核激励制度化。在项目拓展的同时，考核激励机制必须跟上。公司制定的《外埠人员管理办法》，既坚持业绩导向又注重过程激励，有效地调动了到外埠工作人员的积极性。

“走出去”须产业化运作

物业管理市场竞争日趋激烈，市场需求层次和内容也越来越多样化和差异化，因此，简单规模扩张和成本控制对利润的拉动变得乏力。由此，物业服务企业就要不断探索新的利润增值点和增长空间，寻求利润增长的驱动因素和盈利模式。

一是品牌扩张。在输出人才的同时，物业服务企业要输出管理、输出文化，唱响企业品牌，打造物业集成商服务新模式。

二是产业扩张。依托品牌效应，围绕物业服务这个中心，物业服务企业可以通过产业链的延伸为物业服务的上下游提供延伸服务，不断外延高附加值产品，不断整合高附加值品牌合作，实现物业管理、经营效益、品牌输出的多方溢价收益。

三是渠道扩张。物业服务企业的异地经营还要注重积累客户资源、借势聚力、拓宽经营渠道，加强资源整合。具体来说，就是要抓住物业服务成本运营的核心，深度整合自身资源，系统降低运营成本。在项目运作的实际过程中，物业服务企业要大力推行区域化管理模式，即整合区域相邻、品质定位相似的项目资源，形成片区服务中心，开创物业经营管理新模式、新格局。

“走出去”须防控风险

扩张有风险。物业服务企业进军外埠市场，既要保速度、扩总量，又要提质量、防风险，这是异地经营平稳有序的基本保证。

一是要建立风险防范退出机制。进军异地市场，要摒弃急功近利盲目扩张思想，不一味追求规模最大化，有意识的限制企业规模，建立预警机制，针对可能出现亏损或前景风险较大的项目，加强预判能力；对于现实亏损且不可逆的经营项目，及时退出，及时止损。

二是完善专业垂直管理机制。执行“区域化管理，专业化经营”理念，各专业部门加强内控管理，完善专业垂直管理，逐步形成一体化发展。全方位开展服务品质、工程技术、安全运营、成本控制与核算，以标准化、规范化、科学化的专业管理方式，不断改进专业管理能力，提升工作效率。加强细节管理和问题管理，着力解决管理相对粗放、效率相对不高的问题，促进专业垂直管理向效益化转化。

三是落实全程监督管理机制。物业服务企业可以按照“目标到位、责任到位，考核到位，管控到位，绩效到位”原则，签订经营目标管理责任书，指定责任领导强化项目运营的全过程指导、监督。建立全过程管控模式，从而实现全方面、全过程风险防控。

当下，物业管理行业正在积极开展转型和升级。“走出去”便是一种有益的尝试和探索。只是，面对未知的外埠市场，物业服务企业要在学习、复制、消化、再创新优秀企业成功经验的基础上，以物业管理为平台，力争形成服务结构合理、产业功能互补、合作互促共进、发展互利共赢的格局，唯此，才能实现社会效益和经济效益的双赢。◇

编辑：杨萌