【卷首语】没有最好的，只有最适合自己的

——谈企业商业模式、服务方式和管理方法的创新

文/谢家瑾

近些年，一批企业在商业模式、服务方式和管理方法的创新和进步上呈现出百花齐放的局面，对改善企业生存状况产生了积极影响。

万科物业在坚守专业与品质的同时，通过“云生活、社区一卡通、安防与停车管理、设施设备远程管理、移动APP智慧之家”五大科技的运用，以及社区资源整合与经营性业务拓展，正在由物业管理专家向“房务管家，资产管家，生活管家”升级。“拎包入住”、万物仓、第五食堂、幸福驿站、橡树汇养老和长者服务，都是万科物业服务内容的外延。2013年实现经营收入32.6亿元，年利润2.1亿元，年纳税2.5亿元。

绿城物业逐步实现服务内容向提供全方面生活服务，服务模式向“咨询、全委、代管”并重，服务周期向为建筑产品和业主提供全生命周期服务转型，业主满意度和经营绩效不断提高。

长城物业借助高速发展的网络技术实现了成本降低和品质提升，通过涵盖社区商务、公寓短租、商业运营、长者服务等领域的“1+N”多角化战略，实现着物业管理生态圈向社区商业生态圈的延伸。

蓝光嘉宝集团依托其房地产开发业务的优势，贯通“商业定位规划、商业招商策划、商业经营管理、商业资产运作”的商业资产全程运营模式，形成多业权商业物业经营能力和商源资源平台，实现商业资产租金价值、资产价值、融资价值最大化。

兰州民召物业通过对物业管理、家政服务、餐饮、清洁、绿化工程等产业链的整合，形成服务结构合理、产业功能互补的发展格局，实现了社会效益和经济效益的双赢。

河北卓达物业调动并整合社区内外所有为老龄人服务的力量和资源，利用社区养老服务网络平台，向业主提供涵盖672项内容的养老助老服务。在此基础上，将业务向家政服务、餐饮服务、电梯维保和供热运营延伸，带动了品牌知名度和企业综合实力的大幅度提升。

龙湖物业充分利用物业管理区域内的各种资源挖掘边际效益，成立了“租售中心、社区生活中心、绿化养护中心、家政中心、精装中心、石材养护中心、前期介入中心”七大中心+88项经营拓展项目及延伸服务。在为业主提供生活便利并创造物业增值的同时，企业也获得了可观的经济效益。

中航物业坚守物业服务这一基石，提出升级的驱动是新增值业务，转型升级的过程在“总成本最优的物业服务+优质体验”基础上，提升至“多种延伸服务方案+用户黏性”，最终实现“服务平台锁定+价值集成”。由此建立循序渐进的价值组合，梳理和构建“纵向提升品质服务标准，横向延伸地产开发链，水平整合跨界资源”的立体式服务价值体系。

上海东湖物业坚持以办公楼管理为主攻方向，依托设施设备管理的核心竞争力，积聚人才，历练内功，将企业发展定位在“做以银行办公楼为主的精品办公楼管理专家”。通过项目前期介入、以“项目规划建议书、施工建设建议书、物业服务建议书”及《设备设施设计阶段的物业建议标准》的“三书一标准”顾问模式，提出包括“节能减排”、“科学使用”、“便于管理”在内的多项合理化建议；在建设施工阶段，帮助开发商较多地考虑设备设施今后运营时的节约和便利；在安装设备过程中，协助施工方做好各项设备集成后的协调和匹配；正式接管物业后，对整座建筑生命周期施行详细的规划与控制。他们开展QC小组和合理化建议，攻克关键技术瓶颈，取得了较好的经济效益，并具有推广运用价值，促进了公司、业主多方共赢。

彩生活物业通过百城千万计划的启动，已完成企业并购业务28例，服务已覆盖华南、华北、华东、华中、西南、西北、东北七大区域、55个城市、914个项目，管理面积1.33亿平方米。在管规模成倍扩大，快速完成战略布局，扩充发展实力，扩大品牌效应，提高市场议价能力和竞争力。今年进而在全面提升服务品质上有较大突破。

碧桂园物业发布了《高端物业服务发展报告》蓝皮书，承诺一切以让客户高兴为中心，视业主为亲人或朋友，全程做到跑步服务、微笑服务、马上服务,致力于从业主满意、品牌知名、经营回报三方面跻身中国最好物业行列。

招商局物业提出了“基础服务”与“增值服务和专业服务”的“一体两翼”形态的集成化商业模式。他们在“务好正业”，把传统的“四保”基础服务做到位，让客户对招商局物业的服务感到满意的基础上，通过物业管理与智慧社区建设的结合，优化了服务流程，丰富了客户体验，在实现现场服务实时监管、办公联动和减员增效上取得了较好的成效。

上海科瑞物业大力推进管理层与作业层的分离，将自身从基础性事务中解脱出来，腾出更多的精力放在更有价值的设备管理、资产管理等业务开拓上，综合实力明显增强。

北京华特物业以稳定的优质服务和不断提升的设施设备管理能力，先后与绿地、鲁能、中冶等开发商建立了战略合作关系，仅去年就承接了绿地花都苑住宅区、绿地商业中心和国防大学等多个优质项目，以实力证明了中小物业服务企业的市场活力。

成都金房物业自创立以来，以老旧小区管理服务起家，凭借对200万平方米老旧住宅小区的坚守，创出的“责任企业”品牌，至今已接管项目超过1200万平米。近两年大胆创新企业管理和经营模式，显露了可喜的成长性。

河南正弘物业以客户满意为导向，在践行、深化“好生活”系列服务，不断提高客户满意度的基础上，大胆创新管理机制，依托服务平台，以业主“衣、食、住、行”为切入点构筑社区服务体系，打造社区电子商务平台与弘卡支付平台，丰富“好生活”服务内涵，为客户创造了“安居、逸居、雅居、悦居”的生活环境，实现着企业与客户的“双赢”。

上面列举的这些例子，既有大型国有企业，也有股份制和民营企业；有的有开发商背景，有的完全依赖市场；有的坚持在物业服务水平的提升和设施设备管理能力上打造优势，通过不断获取服务费“质价相符”的优质项目，以获得持续发展能力；有的在做好四项基础服务的基础上，大力拓展物业管理价值链和基于业主需要的延伸服务，并进行跨界经营的尝试，由此获取产业附加值，以应对服务费与管理支出倒挂给企业生存带来的困境，实现对在管项目的坚守和企业进一步发展。在社区商务的拓展上，有的侧重于线下的服务体验，有的搭建依托互联网技术的电子商务平台，也有线上线下结合的。尽管模式不同、各有特色，但其共同点是顺应了变化的形势，结合了自身的情况，在坚守并做好物业管理服务的基础上，探索创新发展的途径，并取得了较好的绩效。

我们应允许各种模式的探索和实践，并加强对转型升级途径的研究。每个企业的情况和背景差异很大，所处的区域和环境不尽相同，有开发商补贴的和完全市场化的企业，跨区域的集团型企业和大多数区域性中小企业，以写字楼和公众物业管理类型为主的和主要管理住宅物业的企业，管理高端项目和中低档物业的企业，不在一个层面上。企业的创新和变革一定要结合自身情况，不要将其他企业的经验照抄照搬。在各种发展模式和创新的选择中，没有最好的，只有最适合自己的。如果不结合自身情况盲目照搬，不仅很难成功，还会承受更大的风险。

面对移动互联网浪潮和商业模式的创新，我们既不必妄自菲薄，也不能妄自尊大。要克服互联网恐惧症、指标综合症，不要一哄而上投入大量资金开通电子商务（尤其是中小企业），不要盲目追求过高的发展指标，要深入研究可持续发展的业务拓展和商业模式。

希望更多的企业顺应时代潮流，以实际行动加入到转型升级的行列中来，看清形势，把握机会，找到适合企业发展壮大的契机和路径，实现困境中的突围，共同开启行业可持续发展的新局面。◇