成为“物业精英”管理者 团队沟通不可或缺！

华浩物业与CSTS公司于2010年签订了为期三年的顾问服务合同。合同执行前期，Bruce的顾问小组主要帮助华浩物业西北区分公司解决了企业品牌建设方面的问题。在明确了华浩未来发展目标后，接下来一个阶段的工作重心将要集中在管理者素质培养层面。

《圣经•旧约》中记载着一个著名故事。在底格里斯河和幼发拉底河之间，人们发现了一块非常肥沃的土地，于是就在那里修建城池定居下来。后来，日子越过越好，人们决定修筑一座巍峨雄伟的高塔来传颂人类的赫赫威名，并作为集合全天下弟兄的标记，这就是巴别塔。人类语言相通、同心协力，阶梯式的通天塔修建得非常顺利，高高的塔顶冲入云霄。直到有一天，上帝得知此事又惊又怒，他是不允许凡人达到自己的高度的，认为这是人类虚荣心的象征。人们讲同样的语言，就能建起这样的巨塔，如果真修成宏伟的通天塔，那日后还有什么办不成的事情呢?于是，上帝变乱了人们的语言，使人们无法互相交流，思想很难统一，互相之间开始猜疑，各执己见争吵不断。当合作无法进行时，修建工程止步不前。最终人们难以沟通，高塔半途而废，梦想成为泡影。

为何拥有清晰的目标、充足人力和物力资源，但最终仍然失败，其中一个重要的因素就是缺乏沟通交流和团队合作——巴别塔的失败就是人类沟通协作的失败。

『奇怪投诉，暴露沟通困局』

离开物业项目部，顾问组来到分公司总部。之所以这样安排，就是要通过横向和纵向梳理发现业务各个层面的深层次管理问题。这一查不要紧，还真就发现了不少问题。公司服务品质月报中，华浩•世界城本月有一桩投诉，记录显示被投诉人是项目售楼处，投诉人是销售公司，投诉内容是售楼处现场管理不到位，屡次发生样板间物品缺损。Bruce觉得有些奇怪，首先，作为同属华浩集团的下属公司，景祥公司全权负责世界城的销售代理，一般而言，遇到这种情况应该首选内部进行沟通并协调解决，而不是付诸投诉。第二，公司品质部受理投诉，按照程序都要求进行详细记录，并启动跟踪机制直到事情得到彻底解决，但对于这桩投诉，却仅仅只有一张投诉处理单，简单批语“核查跟进”就再无下文了。

Bruce觉得事情并非那么简单，因为从中他感到一种漠然和抵触的情绪。为了弄清此事他决定先找品质经理李想了解此事。“项目销售火爆，人流量持续升高，这当然是好事，但同时也造成一些问题，就是样板间大到地毯、家具，小到摆件、饰物，经常会出现损坏和丢失。”李想说，“当项目部发现后，起初会利用‘工作协调单’如实向景祥公司和华浩置业说明，毕竟样板间开放这么长时间，有些物品也确实出现了自然损耗，应该及时补充。按照售楼处物业服务合同约定，这些物品的补充应该是由地产负责落实。但往往是单子递上去了，如石沉大海再无下文。无奈之下，物业公司要求如果再出现样板间物品缺损，项目部要在第一时间，用在市场上能买到的同等物品予以替代。但一些比较高档的饰物或摆件，一般都是由设计师订制的独一无二的艺术品，我们也只能修修补补凑合了。”

李想越说越来劲儿，“这些情况也和营销解释过，但他们好像并不认可我们的努力。坚持按照原始交付标准进行监督检查，到后来干脆就直接向公司投诉项目部管理不力。而项目部也很冤枉，公司也觉得很无奈，但我们总不能也投诉甲方不配合工作吧。到现在，只能是你有来文，我有回函，物管和营销的关系显得非常尴尬。”

“就样板间物品管理，真的有那么复杂吗?”Bruce心想，“即使项目部已经想了很多解决的办法，但是就结果来看，改进效果不能如人意。虽然其中存在一些客观制约因素，但沟通环节出问题导致协作无法继续，也是显而易见的。”

『畅所欲言，直面各种质疑』

售楼处虽然面积不算大，但其中有景祥公司、华浩置业和华浩物业等几家企业共同运转，各方出于利益和工作侧重的不同，容易造成沟通障碍产生问题，甚至导致冲突。而且就物业公司来讲，也同时存在着公司对项目的“管理线”和项目内部的“业务线”。毕竟和以前不一样，华浩物业西北分公司从最初只有十几个人的小团队，发展到如今具有千人规模的大团队，人员数量是原来的近百倍，团队沟通和交互协作问题就凸现出来。因此，Bruce建议针对物业服务现状，进行一次团队沟通协作专题研讨。

首先，Bruce在白板上写下了一个题目——学会“畅所欲言”，然后说，“在工作中，你有权利说‘是’或者‘不’。有些员工认为，自己是为领导工作的，所以根深蒂固地习惯于接受领导发号施令，习惯于重要决策问领导，有了问题找领导解决。其实，你们做事情不是为领导，而是为了公司。”这番话不免让在座员工感到诧异。“如果在相关岗位供职，你拥有相应的责任和义务，也有表达自己真实想法的权利。应该相信在自己的岗位上，你比领导懂得多，比甲方比开发商更专业。如果在过去，大家说出自己的想法有所顾虑，那么从今天开始，我们都应该做到开诚布公地交流。”说完，Bruce期待地看着大家。

这时一位主管鼓足勇气说：“作为物管的员工，总是担心营销或地产对我们的工作是否满意，会不会挨批评!知道吗，现在物管和营销、地产之间有一条看不见的鸿沟，甚至认为我们和他们不是一家人。”

听到这里，Bruce条件反射般地给出了一个标准答案：“我理解大家会有这种顾虑，但是要想生存就不能瞻前顾后。”但是很明显，大家对他的公关回答很不满意。一名经理接着说：“你的道理是对的，但这又是‘顾问立场’，说白了是站着说话不腰疼。想一想，都是集团下属企业，我们在售楼处干的是最基础的工作，来得最早走得最晚;工作成效不像销售那样能够明显地体现，但是要保持服务水平不下降，并且还要不断提升，没有支持谈何容易，也不知道有没有前途。”

Bruce一边听一边心想：“这就对了!这就是想要的开诚布公的讨论!”

又有位员工接着说：“地产和营销给我们的压力太大。他们自己有业绩考核，就分配好多额外工作给我们做，短时间为了配合还可以，长期就不应该了。”另一位员工也说：“本来每天的工作量就很大，还有很多临时性的工作需要配合，有时实在吃不消。”

“你们说得很对，物业服务也需要激情和灵感，不能仅仅靠单纯劳力，所以我们的工作并不简单。想一想，售楼处现在能够离开物业服务吗?当然不能!这就是我们的价值。不论是哪家公司的员工，都是为了同一个目标聚集在这里，我希望你们能把售楼处当成你们的家，把在售楼处的其他同事当成你们的家人!”此时，坐在一旁的李想也开了口：“大家的意见我会向营销、地产反映，尊重物管每一位员工的工作安排。另外，会建议开通物管与地产和营销间的沟通渠道，比如定期召开计划会议，使部门之间可以相互沟通，明确工作目标和彼此之间的工作衔接及能力限制……”

这时，Bruce终于感觉现场的气氛正在变得融洽起来。

『有效沟通，其实并不简单』

通过这次专题交流，售楼处的氛围有所改变，至少员工学会了有话直说，但是要真正使得沟通协作形成团结的合力，解决了物管与地产、营销的沟通问题显然还不够。在售楼处内部，垂直沟通存在的“双向性”症结也必须得到改善。

为此，会后Bruce又单独和李想进行了一次交流。“上司把任务交代给部下，部下说知道了，没问题。可是在执行环节出现了偏差，为什么会这样?”李想答道：“可能是部下没有按照上司说的去做吧。”Bruce 接着说：“而如果部下认为自己当初的理解就是这样，肯定是上司没说清楚呢?结果就造成互相埋怨，推卸责任甚至产生矛盾。因为人的本性就是按照自己的理解去做事，如果双方在事先没有花时间详细沟通就很容易出问题。记得以前在看电影的时候，经常会有这样的场景，在海上航行时船长发指令：左满舵，轮机手会回答：满舵左。后者并不是重复上司的指令，而是从另外一个角度去表达自己的理解。其实，这就是一种沟通方式。很多人理解的沟通就是告诉别人一件事，发个邮件，打个电话，留个言或者发个短信，这种认识是有偏差的，有效沟通一定是双向的。”

李想追问：“那么真正意义上的团队沟通意味着什么呢?”Bruce 回答：“至少要包含六个必要环节。首先，要告诉别人明确的信息;其次，要确认对方是否收到了信息;第三，需要对方给出明确的理解信息，最好是让对方把理解的意思用不同的方式反馈回来;第四，对方在清楚信息之后，是否认同，是否接受。如果接受就需要给承诺，比如什么时间完成，让工作进展有可控性;第五，在接近任务完成日期的时候提醒对方，让对方知道完成任务的时间快到了;第六，在完成日期不管对方是否完成，都要和相关人员联络以便确认事情的进展。如果对方圆满完成，通常要向对方表示感谢。如果对方没有按时按要求完成，那就要把这件事情通报上级，把事情的原委写清楚，并提出接下来如何做的建议。所以说，沟通一定是双向的，如同是握手关系，需要双方共同努力。”

总之，在需要协同工作的团队中，有效沟通非常重要，如果不知道员工的苦闷就没有沟通，而没有沟通，员工们就会假设最坏的结果，因而削弱团队合作效果。然而，有效的团队沟通又不像人们想像得那么简单，必须有来有往，形成相互理解和协作，才能主动发现问题，形成有效改进监督的闭环机制。

故事内容纯属虚构，如有雷同纯属巧合。