物管从“救火队员”到“保健医生”的嬗变

美剧《芝加哥烈焰》剧照

提及房屋交付后，在质保期内出现的大量质量报修和投诉，相信很多物业管理经理人都有一番感慨。不讳言，任何一家开发商制下的物业管理企业，都有责任来承接母体衍生的开发理念，且某种程度上仍需依赖开发商的资金扶持，故超越物业服务合同契约，额外承载了大量的质量维修工作也就在所难免。在当前尚待培育和提升的客户观念里，既然房屋是物管在修缮，房屋质量有问题，我业主拒绝缴纳物业服务费用，似乎也就变得顺理成章。耗费了大量人力物力却不讨好，也成为物业管理企业当下代人受过却难以言明的苦衷所在。

我们应该客观看到，质量维修和投诉是房地产业发展过程中必然衍生的问题，不可趋避。本文以笔者所在公司研发推行的创新模式为例来探讨一下如何才能理性规范地去害兴利。

初始时期，该地产公司开发的项目交付后，也是由项目地产工程部安排留守组织原施工单位驻场集中维修。集中维修期后，施工单位渐至撤场，后续维修移交给物管公司打理。物管公司一班人马两套业务运行下来，结果业主满意度和物业管理费收缴率两项指标狂跌N个百分点，管理看板惨不忍睹。细细分析和多番研讨下来，我们获得如下成果：

1、售后维修和投诉必须承接而且要做好;

2、售后维修和投诉必须从物业服务中剥离;

3、对于房屋交付后，原施工单位匮乏的服务意识和对客沟通交流能力，不足以解决已经实际入住业主的户内质量返修，反而成为新矛盾激增的原因。故，交付前可安排原施工单位集中维修，业主实际入住后产生的售后维修和投诉必须有独立的流程机制和专业的团队承接;

4、售后维修和投诉必须理顺项目地产公司、原施工单位、物管公司和业主之间的权责关系;

5、售后维修和投诉必须确保资金到位。

结合上述论证成果，我们重新定位了售后维修服务：

1、为业主解忧，为开发商解困，为品牌增辉;

2、藉由规范高效快捷的服务响应，快速处置业主报修及与之关联的投诉，化危为机，确保业主满意，维系客户忠诚和品牌信赖;

3、售后维修服务部门属地产公司售后质量返修及投诉的常设组织。

按照以上内容，我们与集团进行了多级对接，逐步推进了后续成果。

在地产集团层面设立客户服务中心

当今买方市场格局下，无论是房地产还是物管企业，都越来越追捧客户导向的经营理念。万科“全心全意全为您”、龙湖“善待你一生”、海尔“用心营造幸福生活”等等宣传语，都不难验证这一点。

在集团层面设立了客户服务中心，下设呼叫中心和售后维修服务中心。呼叫中心实现由一个端口承接来自客户的质量报修、投诉、建议、咨询等业务，然后通过系统转单给项目工程、营销、客服、物业管理等部门督办，最终通过回访确认问题的解决。在这里，呼叫中心不仅承载着来自客户端的信息承接、分类，还要实现责任初级划分和任务转分派，同时通过问题最终完成回访，以系统数据整理分析实现对责任单位的考核评价。

售后维修服务中心纳入物管公司制下，专门负责承接来自呼叫中心转发的业主报修信息的现场勘验和最终组织维修处理，对呼叫中心派发的任务单关闭情况及业主最终满意度负责。

建立并论证通过了《项目质保期维修业务移交管理办法》

在实践过程中，我们发现呼叫中心有很多业主的诉求难以界定责任人和受理部门，任务单游走于总部客户服务中心、项目地产公司、物管公司以及售后维修中心之间，难以最终落地，出现了很多模糊地带亟待覆盖。结合实际，我们组织多个关联部门反复探讨，最终形成了《项目质保期维修业务移交管理办法》，以内部正式文件发布，确立了各关联部门的权责关系，确保了来自客户的每项问题都有责任考核对象，都能最终实现转发和落地。

与项目地产公司签署《质保期维修业务委托管理协议》

为了固化与项目地产公司之间的权责关系，尽量规避内耗和扯皮，确保质保期内质量返修工作和客户投诉得以顺利开展，在《项目质保期维修业务移交管理办法》的基础上，我们后续拟制了《质保期维修业务委托管理协议》，以协议方式再度明确了售后维修中心与项目地产公司之间的委托权责和资金往来等关联事务。

建立维修专项资金帐户

售后维修需要面临的首要问题就是维修资金预筹。为实现售后维修中心可自主协议选聘第三方维修，实现按约付款，快速提高房屋修缮质量和效率，也为快速解决因房屋质量产生的经济补偿等问题，我们在物管公司制下设立了独立的售后维修专项帐户，各项目地产签订《质保期维修业务委托管理协议》后，按照约定预先将维修周转资金划入指定帐户，定期结算结转。此费用专项用于维修工程款项支付、质量维修补偿以及各项目质量返修所涉及的人力、物力、办公等投入，全权委托物管公司代收代付，最后计入项目地产综合开发成本。

通过质量后评估，实现成本倒挂问责

面对集团化快速扩张倍增发展的地产运营格局，处理当下已经交付项目的质量返修及投诉，仍属“救火”之举，售后维修团队成员人人皆为“救火队员”。售后维修付出了不菲的人力成本和资金代价，其主旨目的是想换取业主的满意，但同样的质量问题仍在后续开发的项目中频繁出现，这引起了我们的重视和反思。究其原因，一是反馈机制不完善，二是发生的质量教训因没有人为此买单，故而得不到重视和避免。如何让售后维修从“救火队员”逐步晋级“保健医生”，无论从产品品质提升、品牌美誉度乃至客户忠诚度，都成为更有价值研究的课题。

为此，我们设立了质量后评估机制，按月度提交质量问题预警，按季度提交质量反馈报告。季度提交的质量反馈报告中，我们需要列明问题描述、项目同类问题已反映出来当期量和已经实际发生的维修关联成本，此项成本经由集团审核评估，确认业主满意度及成本额度真实性和必要性后，计提一定比例作为售后维修团队的季度贡献奖励。此奖励由集团先行兑现，后续集团出具审计报告，由关联责任部门及人员最终认损承担，追究质量责任。因为真正意义上实现了质量认损，售后维修部门提出的月度质量预警和季度质量反馈报告得到了各在建项目的高度重视，各项目地产也积极邀请售后维修部门至项目协助查找问题，从一个触点引发并提升了全员的质量意识。

为更好地优化在建项目配套功能及持续提升建筑产品质量，我们已经把既往由物业管理提供的早期、前期介入等职能全面升级为全程质量介入咨询，通过协议方式，让服务变成价值，赢得尊重。

建立《售后维修及投诉标准化运营手册》

当今的社会服务都在讲究“标准化”。在众多对手想尽办法学习“海底捞”，不惜代价从“海底捞”狂挖人才之后，他们发现，“海底捞”真的学不会，可以挖来会笑的员工，挖不来“海底捞”的作业标准和摩肩接踵的顾客。物业服务是多项专业服务的集成，不难从市场上选择诸如保洁、保安、绿化、专项设备维护保养等专业配套服务单位，但房地产企业发展至今，仍很难从市场上选择专业的售后维修配套机构。不是没有市场需求，而是专业机构难求。一位西方学者曾言道：“21世纪，服务将成为最昂贵的商品”，物管企业也应在服务领域创新求变，不应再一味地担心说不清楚，怕费力不讨好而拒绝承接售后维修业务。可以转换一下思路，通过售后维修的良好承接，物管企业不仅可以在另外一个点上成为地产企业的战略合作伙伴，还可以拓展新的经营范围，实现新的经济增长点。因为看到了未来巨大的市场空间，我们已经着手结合长期以来的售后维修服务实践，从客户需求角度，整理出了《售后维修及投诉标准化运营手册》，几易其稿，日臻完善。既然要做就做最好，没有标准难言规范，没有标准亦无法复制和传承。当下做好自己企业的内部服务支撑，成熟后，仍可预期推向市场，以市场专营服务配套角色，参与市场竞争，谋求新的发展契机。

建立激励机制

售后服务是一项艰苦而繁琐的工作，主要是基于必须面对所有的产品功能和质量不完善引致的客户抱怨与投诉，同时又须化危为机地通过满足业主诉求，赢得业主对品牌的信赖和忠诚。这对于早期以附庸身份出现的售后维修组织，以及这个组织的干部和员工，无论从心智到技能都是一项艰苦的考验和磨练。定位，让售后维修团队奠定价值基础，从短期产品完善的附庸地位走向质价相符的平等价值交换。让服务通过收费，赢得重视;让服务通过价值展示，赢得尊重。在长期的摸索中，我们建立了一套相对完善的激励机制。鼓励大家积极研究问题成因，研究客户满意诉求意图，研究工程技术改造完善，研究配套功能改进，研究同行业先进措施经验等等。让每一项有益的革新创造最终变成成果，让发明人及时得到物质上的奖励和名誉上的尊重，让单一的人才在这里变得复合多能，让各岗位人才的客户意识在这里得到历练和升华。因为这些对客户怀揣敬畏之心的干部员工，此后将成为地产集团后续发展不可多得的人才。

房地产在中国发展历程虽仅有短短的20余年，比之西方欧美发达国家已经取得了超速的发展，这除了依赖于国人对房对家的情结，也源自于对住宅使用的刚性需求和投资热望所形成的巨大市场。

作为房地产的服务衍生，物业管理已经成为房地产开发不可或缺的重要组成部分，乔布斯用“苹果”品牌告诉我们一个事实，隐含在手机销售利润后面的是无限大的软件下载使用收益，于是苹果手机变成了交易平台。海尔说：“我们造的不是房子，而是营造幸福生活”。一切都是观念创新带来的变革。那么，我们要深思，物管企业如何快乐地去承接售后维修，把“包袱”变成“阿里巴巴山洞”，把颠覆创新融入产业链条的每一个延伸。在我们的职业热忱中，加入对客户的尊重和敬畏，让我们的服务在地产开发链条中变得更有价值，让地产今日的“救火队员”晋级为明天的“保健医生”。

客户的需求决定了当今的地产必须站在时代的高度创造客户价值，只有聚焦客户价值，用市场链传递、创造、引领客户需求，才能从战略上收获高质量的增长和可持续的业绩。我们有理由相信，今天我们在售后服务领域进行的有益探索和提供的差异化服务，在未来一定能够赢得更多的喝彩与尊重，因为，我们不是比对手更强大，而是更用心!