物业公司培训必须务实

很多物业管理企业，当管理面积没有形成一定规模——指员工数量在120人以下时，作为培训这一项工作，往往安排在公司办公室，稍大一点公司，也有放在人力资源部的，然而，这些都是换汤不换药。在前者的这些物业公司，很难专门设立人力资源部，更不可能设立培训部门，往往普通的做法是，新员工入职，办公室给予两小时或半天时间，灌输企业理念、薪资机制、入职须知，一股脑全部灌输以后，发给试卷(内容多为公司成立时间，管理项目的名称，获得业绩荣誉等等)进行考核，一般情况下，不会出现不及格现象，否则责任部门就得挨K了。

程序走完后，交给用人的部门主管，由部门对其“说教”，岗位职责及岗位文化，再由部门老员工实行“传、帮、带”，但这些都是书面上规定的。现实中，很多公司员工到部门主管这里就脱节了，最终造成培训工作落实不了，培训责任部门就成了“武大郎”——死得冤!做为每次开会及茶前饭后的点评对象，在千斤重担之下，责任部门想尽办法，利用文字来解脱自己的“罪过”，以求得一时宁静与安稳，这样周而复始，成了恶性循环。有两种原因造成这样的局面：一是培训无法做到专部门或专人专职管理;二是心态问题。人们会去做受到奖励的事情，中小型物业公司更多倡导的是务实，而有一部分人认为培训不能直接产效益，不会立即给自己添两笔彩，无法给予“组织”一个交代，因此对培训不重视。这样种种因素决定了培训工作最终成为一种形式。

笔者观点：

对于物业公司，首先应检查自身内训的机制是否合理，员工的实战技能是否有提高，员工对企业的认同感是否有加深，员工对完成工作任务的信心是否确有增加，企业的团队凝聚力是否有所加强。

一个内训之所以会认为不成功，主要是由于以下几种情况造成：内训课程未能很好地克服企业的薄弱环节，内训课程安排得过于急促而资料准备不足，内训课程内容与企业实际工作脱钩。一个高质量的内训会应设置以下课程内容：企业文化的整合与宣传、实战型的工作技能提升、员工心理建设、情愿演练内容等。

其次，可根据自身状况，采取组建内部培训小组。

培训小组是公司进行内训的常设机构，是培训工作的计划、组织、执行与评估的工作小组。小组包括公司部门主管、部门经理、讲师、公司领导等。培训小组工作流程图见表一。

设置这一流程就是为了很好地开展培训工作，发挥全体人员的智慧，调动大家的积极性，使培训深入到每个部门、每个岗位，得到全体人员的重视。总之，培训绝对不是某一个人的工作，接受培训、提供培训是每个管理人员的工作职责。