物业公司何不主动“去物业化”？

硬盘“去硬件化”之后就有了云盘，杂志“去杂志化”就有了很多流行电子杂志，物业公司“去物业化”的逻辑与此相通。

在移动互联网时代，“去物业化”势头愈发凸显，以往物业公司对社区全能式管理的局面正不断被分化，很多社区O2O项目绕过物业公司直接针对居民提供各种到家、上门服务;而很多物业公司“空守宝山而不觉”，没有享受到居民家庭生活消费带来的巨大红利，亟须变革发展思路。

一、社区经济的两大特征

社区是居民家庭的落脚处，“家庭”、“社区”、“单位”三点一线式是现代人的生活常态。早些时候，瞄准社区营销的是一些向老年人推销医疗器械或保健品的地推团队，伴随电商的繁华和O2O的兴起，社区作为消费者身边“最后一公里”，逐渐成为商家必争之地。

(1)相对封闭的生态系统：社区里有居委会、物业公司、业主、商户等角色，有商超、集市、便利店、餐厅等场所，高端社区还有学校、药店、医院、会所等配套，几乎囊括了所有可以想象的便民业态。各个社区在地域上互相分隔，管理上自成一体，使得社区O2O项目线下推广成本巨大，难以发挥互联网经济的“规模、连接、速度”优势，很多创业项目因此无功折返。

(2)居民家庭消费的“桥头堡”：中国老百姓的消费习惯与西方国家不同的是，面对买房、装修、买车、教育、医疗、投资等大宗家庭生活消费往往是家庭集体决策的结果，社区O2O模式本质不是主打个人消费的B2C，而是抢滩家庭消费市场的B2F模式。随着老百姓的家底越来越殷实，中产阶层的崛起必然带来消费升级，而社区作为房地产后市场以及家庭消费全场景的入口，自然成为资本市场的“香饽饽”。

社区地缘上的封闭是物业公司的“护城河”，能为小区的业态和经营项目屏蔽很多的外部竞争，但是让物业公司更加封闭和固化;而家庭生活全场景这棵“摇钱树”，又吸引了众多外部社会力量的涌入，也是物业公司转型的重要家底。

二、物业公司是怎样被社区O2O绕过去的?

目前，物业公司其实扮演的角色是整个社区系统的守护者，负责维护治安，维修水、电、供暖等基础设施，保护环境卫生，看管公共空间，催交物管费用，甚至还须留意登记房屋入住情况，监理装修施工，处理邻里纠纷等各种庶务，是业主身边的“大内总管”，后勤色彩浓厚，市场属性淡薄。

很多社区O2O项目抓住了物业公司固本自封，却没有积极担起家庭消费“桥头堡”的弱点，在落地过程中直接针对消费者和家庭，很少去整合物业资源，物业公司未及时变成O2O产业链的关键节点。笔者不妨稍作枚举：

房屋租赁、二手房交易大多是由业主与房产中介公司经纪人单线联系，而物业似乎少有作为，而各大房产中介门店往往在社区门口扎堆(其实物业可轻松成为供需双方的撮合者)。

装修改造周期长、涉及环节多、材料多，费时费力，而很多装修公司监理又容易出现偷工减料项目，第三方家装O2O平台涌现被业主广为接受(物业派遣服务人员担任装修监理并不难)。

家政服务中的搬家、开荒、保洁、家电清洗、家具保养、保姆、搬家、开锁等业务本是物业的传统服务项目，58到家、京东到家等O2O平台提供了家政等品类的上门服务，用户逐渐习惯用手机APP选购商品或服务，而非就近找物业帮忙。

很多垂直的O2O项目以单品切入社区市场，比如e袋洗就跨过了很多社区家门口的干洗店，成为洗衣市场巨头后，又招募社区闲置劳动力当小e管家，以物流众包形式做社区共享经济。可以预见依附社区生存的经营各种业态的夫妻店，会不断被O2O所整合。

一些社区O2O大力整合便利店、小卖部或超市为居民提供生鲜、蔬菜在线采购配送、费用代缴、上门维修等居民日常消费服务，跨过物业公司对其业务亦无伤大雅了。

这些业务在家门口流失，物业公司是不是就只能收快递、废品和停车费呢?遗憾的是，很多社区开设安装自提快递柜;市场上已有针对社区废品回收、洗车、停车、P2P租车等项目拿到融资。也就是说，物业公司唾手可得的市场，正被各种发力社区经济的O2O项目蚕食……

三、物业公司如何“去物业化”?

在社区O2O的冲击下，物业公司依然握有一手好牌。首先，物业公司对小区住户算是知根知底，ERP系统里有业主的真实数据，一些经验丰富的物业服务人员对于各家各户结婚、生小孩、请保姆、装修、家电清洗、家具保养、搬家等家长里短如天气一样敏感，这表明物业公司在满足业主需求上占据先机。其次，业主倾向于与商家、邻居等保持陌生的“弱关系”;而业主与物业之间却是“强关系”，低头不见抬头见，有点抱怨、摩擦很正常，只要物业服务一点一滴地在改进，业主总能感触得到。第三，社区的天然壁垒还让互联网O2O项目一时找不到北，这为物业公司转型赢得了时间。

“去物业化”绝不意味着物业公司放弃经营物业，而是在此基础上以更开放的姿态拥抱新变化，提升物业管理效率。(1)社区智能安防的普及就让保安深夜巡逻被值班室监控所替代，社区登记变为门禁刷卡，就大大降低了人力成本，增加了社区居民的安全感。(2)物业公司可在保安、保洁、设备维修、园区绿化等杂项逐步选择外包，交由专业公司打理，改变以往物业公司事无巨细，苦活脏活累活全包的状态。(3)物业公司还要善于利用移动互联网，很多社区物业都有BBS，可以让业主发布房屋租赁、二手房交易、装修、家政等需求信息，也可与优质O2O项目进行“异业合作”。(4)做好社区幼孕老弱病残等弱势群体的经营服务，比如在海外代购奶粉及母婴类产品在社区销售，采购一批针对老年人的医疗检测仪器，引进社区家政护理连锁店等都是非常适合社区的增值项目。物业公司参与社区经济，不必跟风做社区O2O，以社区为据点，虽没有办法跨区域运作，但面对的往往是市场刚需型，通过“去物业化”更开放地引进社会资源，化被动为主动。

“去物业化”是从对物的管理转移到对人的服务的过程，物业公司应转变收物业费的单一赢利模式，深耕居民家庭生活消费业务。社区是一个巨大的长尾市场，覆盖了餐饮、生鲜、家电家具维修、租房、二手房、家政、家装、汽车、教育、婚庆、家庭娱乐、医疗保健、理财等方方面面，充满无数市场机遇;物业公司在居民的衣、食、住、行、用、文、教、乐、财等任一方面均可大有作为，这种经营思路的转变可以摆脱传统物业长期处于价值链下游的地位。物业公司还可为社区的家庭提供贴身的“管家式服务”，这与O2O项目提供的线上管家相比，更让业主放心，也更有市场竞争力，从而提升物业公司的附加值。

“去物业化”是传统物业转型升级为物业2.0版的辩证法，互联网的力量正加速向社区经济渗透，物业公司顺势转型升级服务水平，改进居民幸福指数，加速物业管理的现代化，潜力无限，任重道远。