北京中粮广场的商业改造升级

中粮广场商业改造升级的背景

中粮集团有限公司(COFCO)是全产业链的世界500强企业，有两个主要的产业链条，第一个是全食品产业链，第二个是综合服务产业链。在中粮广场的升级改造项目中，我们尝试将两条产业链结合起来。为了帮助大家更好地理解该项目，我先对中粮广场的相关背景进行简要介绍。

中粮广场位于北京东二环内，毗邻东长安街，地处CBD核心地带。近些年，政府对长安街的改造力度非常大，人们关注最多的，就是2016年启动的夜景照明改造以及园林绿化改造。以前的中粮广场，A、B两座是写字楼，C座全部都是商业。A座中世界500强租户所占比例超过五成，包括中粮集团、汇丰、博世基金、中信银行、可口可乐等。据我们的统计，从2011年到2015年，写字楼平均租金增长79%，年收入增长82%，年复合增长率15.9%。总体来说，经营状况还不错。

那么，我们为什么要对它进行改造升级呢?原因有二：第一，以客户的需求为导向，不断提升业绩指标;第二，为了实现物业的保值增值。俗话说“不破不立”，升级改造有助于我们进行业态调整，保持行业领先地位。

1996年，大厦刚落成的时候，A、B、C三座的立项其实都是写字楼，C座是在写字楼之中提供商业。为什么呢?首先，当年的市场对写字楼需求不大;其次，C座大楼没有窗，是铝板外立面结构，做不了写字楼，商业是零售百货加餐饮娱乐。在2000年到2007年，中粮集团自用加写字楼部分出租，C座从零售业态转变为家居卖场。2009年，中粮集团搬走，写字楼全面投放市场出租，地下3层到地上4层7个楼层调整为顶级奢侈品家居卖场。

原C座内高档家居展厅

在调整业态的过程中，一直以来，写字楼的业绩都很好。我们预测，在2016年到2018年之间，北京写字楼市场还将继续保持稳中有升的节奏。受政策的影响、消费者观念转变以及消费渠道变得更加多元，高端家居市场由兴转衰，C座家居卖场的业绩也逐渐下滑。中粮广场租金考核非常严格，每年需要达到一定租金增长率。但当前的情况是，我们有一半写字楼、一半商场，相当于一半赚钱，一半赔钱。这样怎么能够达到它的要求?经分析讨论，我们提出了两种解决方案，并分两个方向展开了调研，结果如下：

第一种，继续进行商业经营。我们可以不做家居，转而做百货、零售。依托自己的品牌，招商资源其实非常丰富。在具体的调研工作中，我们将周边商业按距离和人流量进行了划分，调查后发现三个难点：第一，这是一个传统的商务区，常住人口都是白领及商务人士，居民区则几乎没有。所以，想在这里做一个传统商业项目，是非常困难的。第二，我们调研了所有的家居卖场，发现北京市的小体量商业项目，大多数都做得不温不火，成功案例非常之少。目前做得好的家居卖场都有10万平方米以上的面积，尤其是像LV、Gucci、PRADA这种世界知名品牌。卖场需要很大的空间来推广中小品牌的、轻奢的产品，以达到撑活租金的目的。而我们的商业是以专、精为特色，而且整座楼46,000平方米建筑面积入驻的全是顶级品牌，类似于星光天地的一层，没有用来收租金的空间。第三，大厦周边的客流量较少，整体区位不适合发展任何零售业。除此之外，还要考虑一个大的市场背景：现在商业比较难做，同质化严重，竞争愈发激烈。由此可见，继续商业经营不是一种好的解决办法。

第二种，将商业改成写字楼。经过调研我们发现，“商改写”整体运营的租金回报非常可观，而且有LG双子大厦、中坤广场、首都时代等一大批成功的案例。现在物业升级速度很快，如果我们不去进行大规模的升级改造，那么在20年之后，楼内的消防设施、空调系统、通风系统可能都会出现问题。

综合上述调研结果，为了化被动为主动、缓解商业经营压力、提升租金、深挖项目价值并寻找一个可持续的业绩增长点，我们决定将商业改成写字楼，同时对硬件设施进行全方位的升级改造。

升级改造方案拟定流程

项目改造所采取的是统筹规划、分步实施的策略，因为我们不能把整片区域变成一个大工地，不能影响到客户的运营。目前改造主要针对C座，而A、B两座是二期工程，可能在明年或后年启动。

在拟订方案的时候，我们首先归纳出三项改造动因。第一，业绩。不论是私企、央企还是国企，都会把业绩放在第一位。提升业绩是我们升级改造的首要原因。第二，安全。安全是一个特别重要的因素，尤其对于一个央企来说。当我们把安全这把“利剑”拿出来的时候，没有人会不同意这个改造方案。谁要是不同意，那么如果出了安全问题，他就要自己负责。第三，品质。品质包含很多硬件的提升。通过进行项目升级，打造更高品质的物业形态。

改造动因明确之后，我们需要进行可行性分析，确定这件事能不能做、未来有没有可能成功。不管怎么改造、改造成什么，我们都需要进行标杆分析、竞品对手分析。比如盈科中心或者LG大厦改完后很好，那么我们改完之后也许会比它们更好。我们要拿出这一部分的论证，还要结合外部建议，制订出一份合理的、有说服力的可行性分析报告。

可行性分析完成之后，具体要怎么干：首先要定位，要知道你想做成什么样子。定位是一个很关键的问题，一定要明确，如果定位定错了，后面只会越改越错，而且改得越快，错得就越多。以前，我们的定位是长安街上的甲级国际金融贸易大厦，为全球知名企业提供一个完美的办公场所，提供管家式的至尊服务，打造中粮的城市名片，成就中粮广场的百年经典。一直以来，A、B座写字楼都是这样的定位。那么以后，我们要引入顶级的配套，打造一种极致的科技联合办公的模式，形成A、B、C三座金融贸易类企业的生态圈，创建办公生态的闭环，实现向写字楼大社区运营的转变。

以前的中粮广场，总面积12万平方米，包含60,000平方米写字楼、46,000平方米商业以及14,000平方米配套设施。改造完之后还是12万平方米总面积，包含86,000平方米写字楼及科技联合办公、16,000平方米商业配套、18,000平方米的停车场和服务用房。这样一来，总配套面积占整体项目面积的14%，基本已经达到配套的最高项。

定位明确之后，就进入业态规划的阶段。我们有商业，有写字楼，还有联合办公。此外，还要制订清退方案。这一次广场整体搬迁，清退了70家客户，总的来说比较顺利。之后，还要有设计方案，要拿着设计任务书，才能跟设计公司或设计事务所去详谈。之后是制订施工方案，包括预算合约的跟进。最后一定要补充一个财务测算。没有财务测算，后面的审批就无法通过。

中粮广场C座升级改造案例

很早以前，中粮广场是一个港派的写字楼，是按照当年的设计理念建造的。楼角很尖，一是为了扩大容积，二是为了让裸楼层显得更高。如果我们想要简化工程，其实只要简单修改，是可以对付的。但是我们没有这么做。为什么呢?我们要做的是绿色健康、智能商务、艺术生活以及品质经典。

绿色健康包含两个方面。第一是健身。我们已经和宝力豪达成合作，在基础的健身项目之外，他们可能还要加一些射箭、瑜伽的项目进来。第二是园林景观。为了进行园林改造，我们削减了70个地上停车位。从经营的角度出发，一般的私人开发商是不会这样做的。但是为了员工，为了整体氛围，为了改善环境，为了打造文化，我们选择这样去做。智能商务，主要由我们的安定门项目牵头，可能要花几百万元来打造中央置地写字楼产品线的智慧办公平台。艺术生活，包含不定期的艺术活动、艺术品展览等。品质经典，包含免费的展示空间和高品质的餐饮。

在改造方案制订的过程中，我们既考虑到很多历史人文的因素，又希望能够体现建筑本身的空间盈利性。这其中必须包含中粮集团的理念，包含对一种和谐、健康的生活方式的诉求，要通过进行一些功能性的调整，为建筑注入更多活力。方案有很多种，我们最后选定的，是一个对比较为强烈的方案，构建起一个以A做大堂、C做中庭、B做切入口的起承转合的关系，强调空间结构的重塑，营造出一种仪式感。

中粮广场A、B座一直有很多金融和贸易类的企业，因此，C座可以被当成是金融贸易的衍生品。在这个方案里，C座二到五层是纯写字楼，经过硬件改造之后，它会比A、B两座更好。落地窗、新风、空调、净高、架空地板……凡是有必要做的都会做。一层主要是商业。地下一层用来打造中粮生活品质经典。地下二层是联合办公的空间。地下三层根据新的消防规范，是不得经营的，因此不列在此次改造方案计划范畴中。这是总体的改造规划，下面我将按类别进行具体的描述。

首先是一层。这一层的改变非常大。我们将重餐饮和轻餐饮彻底分开：东边有三个重餐饮，且都设有外摆区;西侧是轻餐饮，包括星巴克咖啡、太平洋咖啡、西式餐点等。现在我们这里就有星巴克，改造以后还有星巴克，只不过从绿围裙的普通店变成臻选店。

在做园林规划的时候，我们提出，要做出欧洲街区那种室外的感觉。阳光好的时候，人们可以在外面喝咖啡。计算了一下，在北京，一年中大约有170天会用到户外的设施。下雨天不行，雾霾不行，刮大风也不行。那么，剩下的一半时间怎么办?我们就提出一个概念，叫做“室外街区室内化”。除了对内摆区进行相应改造外，C座五层可自控的面积全部改成空中花园，为整栋楼服务。下雨、下雪的时候，如果有人想散步，他可以到五层去。进去之后，他所看到的景观其实跟户外路边的一样。

地下一层，是中粮的生活品质空间，是为了打造一种高品质的生活方式。我们改造了停车场，方便车辆和人员进出。进入之后，是中粮的展示空间。我们留出四五百平方米的展示空间，免费对外开放，可以用于商家推广活动。这里还可以做画展或者陶瓷艺术展。每年节庆，都可以组织一些趣味性活动。

此外，我们还要在这里打造高品质的餐饮。这个餐厅设有内、外摆区，其实也是街区形式的，给人营造一种舒适的感觉。我们为什么要打造这个餐饮区?因为我们要将中粮集团的食品产业链和服务产业链结合在一起。这是国内其他开发商根本模仿不了的。万达、绿地的地产做得再好，但是他没有食品，只能找别人合作，很难保证品质。但是我们不一样，我们自己在做，卖很多中粮的东西，比如油、米、茶叶，什么都有。最近有很多人关注意大利的Eataly概念公司，它是一个超市和餐厅的结合体。我认为，Eataly的模式并不适合中国。第一，它的超市比例非常大，占了70%，就餐区域只有30%。如果它未来一定要进中国，它应该首选上海，而不是选北京，因为北京有点儿“土”。虽然我自己也是北京人，但我还是这样认为。如果开在浦东陆家嘴那边，也许就没有问题。第二，Eataly卖的食物，全是奶酪、空心粉之类的意大利西餐，至少我个人非常不习惯。

地下二层是联合办公空间。为什么要做联合办公而不做点别的呢?因为做不了。按照《北京市新增产业的禁止和限制目录(2015年版)》的规定，地下空间几乎没什么能做的了。本来想规划做餐饮，都规划好了，但政策一出台，之前的想法都白费了，只能重新调整。这里不是传统的商业区，招商的话，招多少拨死多少拨，没有意义。最后我们想到，怎么去做所谓的闭环生态?其实可以把这里做成全楼的配套。现在炒得很火的WeWork、Co-working都是什么模式呢?联合办公小空间，有很多配套，但是只给商务空间的人使用。但我们不一样，我们可以给全楼的人使用。所谓“闭环又开放的生态圈”，就是在这里体现的。当然，地下二层有采光不足的问题，我们只能从硬件上去弥补这个缺陷。在这里，我们有母婴室、书吧、水吧、健身SPA、会议室、多功能厅等空间，还可以举办很多类型的活动。这完全是为了提高服务水平、提升服务品质。

改造升级过程中的七个问题

在项目改造升级的过程中，有一些比较重要的问题，我归纳了七点。

第一，定位的精准性。这是我一直在强调的。在设计工作展开之前，如果没有一个明确的定位，怎么让设计团队开展工作?如果设计团队拿不到设计任务书，结果就是多花钱、多花时间。这个冤枉路我们走过，所以，请大家一定要尽可能地定位明确。

第二，业态规划。如果对业态规划得不合理、对净值分析得不细，最后生意也活不了。我见过太多这样的例子，他们想各种办法让人来，人家来了之后，双方都不满意。我个人认为，有很多的配套商业是不追求租金的。如果追求租金，就一定活不了。此外，改造范围也很重要。报审改造的面积时，要报消防、报规划、报住建委、报园林、报领导上级……如果面积对不上，会非常麻烦。

第三，建造标准。我个人是非常追求硬件完美的，但是，我认为，钱应该花在刀刃上。有多高的水平，就花多少钱。中粮的要求是预算绝对不能超，超了之后，团队所有的业绩、奖金都会受影响。因此，在改造前，一定要先把建造标准定下来，要有取舍。这有利于我们在升级改造过程中进行判断和调整。

第四，开工的前置手续。这一次项目，在手续方面，我们做得还不错。在消防上，我们采取的方式是分两步走。因为着急拿开工证，先报的粗装消防，拿到施工证之后，我们一边施工一边画精装图，然后再报精装消防。办手续要跟很多部门打交道，燃气、测绘、电力、城管……我可以提供一个建议：在条件允许的情况下，上述手续最好可以报到区，为的是简化流程、节约时间。

第五，商户清退。清退是一个很敏感的话题，商户清退需要分几个步骤进行：

第一步，成立一个专门的谈判组。我们的谈判组有16个人，我是组长，下面又分四个小组，每个小组都有专门的领导负责，配备法务、招商、运营人员。谈判开始之前，一定要媒体先行。要靠媒体进行正面引导，给大家贯彻我们的理念，说中粮广场已经建成20年了，这个楼现在要改造，是众望所归，简直是不改不行。不能让大家以为，你刚刚运营十多年，就开始大改了。千万不能是这样。此外，还要做好各种应急预案。

第二步，我们设立了三个谈判会议室，并都安装了监控和录音设备。这并不夸张，因为我确实见过翻脸不认账的。有的人说完之后，当场就不认，我们就给他放录音。有的人，你放了录音他也不认，我们只好找法院跟他谈，然后找保安，找门口的执勤人员。

第三步，制订一个谈判标准。在这次清退里，我们实际完成的数额，是原定标准的90%。虽然没有超过标准，但我认为还是不错的。我们借鉴拆迁方式，制订出三个标准：

一、装修补偿。装修补偿补的是甲方违约的价格。如果乙方用法律方式解决，一告一个准。那么，装修补偿的标准应该怎么去制订呢?首先，我们请了一个预算合约的造价咨询公司，然后还请了中粮认定的第三方来算价钱。但是没有图怎么算呢?我们又找了一个装修公司过来现场测量，把数据提供给造价咨询公司。最后制订出的价格会有一个区间。

二、这一点很关键：我称为“补助”，不是“补偿”。这个词千万不能写“补偿”。为什么?很简单，只要写“补偿”，就是你错了。所以一定要用“补助”。

三、奖励。其实就像搬迁一样，例如今天是5月底，凡是6月15号以前搬的，我们多补两个月;6月底搬的，我们就补一个月;7月1号开始，我们就强拆了。这个标准定下来，我们只用了50天，就将全部谈判工作完成了。

在谈判的时候，一定要注意层次。我们要求销售人员出面之后把事情完全承担下来，不要说上面还有总监。你没有总监，必须自己去谈。副总经理、总经理、董事长，后面的一概没有。后面就是悬崖。销售承担不下来之后，谈判组的负责人再去扛，实在扛不动的，再去跟领导说。在我们的70个租户中，只有一个谈判的，而且只是象征性的。其中有一家去法院把我们告了，但是我认为最终我们赢了——最后装修补偿赔了，三个月押金退了，这都是理所当然的;但是搬家费没有给。这是东城区法院和一中院最后判决的结果。所以，只要前期把合同写好，大家就不用怕。当时，我们拿着这份判决给所有人看，他们谁都不说话了。法院最有理。这就是我们作为一个央企的办事思路。

第六，设计。在设计上，我们也吃了大亏。首先是图纸。中粮广场是一个20年的项目，年代久远，图纸基本没有留存下来。各位开发商朋友一定要注意，CAD和蓝图一定要尽量保留。同时，要对物业有所要求，要求其修改的时候要在图上改。如果项目改了，图上却没改，那跟废图有什么区别?此外，我特别强调因地制宜。作为一个老项目，跟新项目有很大不同，有很多方面的改造我们都做不了。当时有领导提议我们做VRV空调系统，我说做不了，如果做了VRV，层高就不到两米了。还是重复我刚才所说的，有钱要用在刀刃上，尤其当你的钱很少的时候。

第七，前期施工准备。通常来讲，我们要求分三步走。第一步，事前宣传、有沟通。我们有一整套宣传方案，把我们的理念和愿景传达给大家，还在外立面上布置了很多宣传推广画。第二步，每天上班的时候，要求团队把当天施工中有异味、有噪音、有震动、有坠物的区域告诉我，我会针对区域进行安抚。第三步，主要包括对一些事务的分级处理，比如针对那些累计投诉三五次的客户制订应对方案。

面对投诉，有相应的处理方式，首先要有统一回复问题的答案。只要有预案，事主来问保安人员、运营人员、推广人员，每个人都是一样的回复。必须要把口径统一。其次是施工保障，包括降噪的处理。我们使用的是双层防水石膏板，外面是铝板，再加一个排水槽。此外，我们把施工人员的行走线路也重新进行了调整。空气质量也是个问题。其实现在室内、室外的污染都很严重，污染源也特别多。有两种处理办法，一种是静电除尘，一种是物理过滤。我们最终选择的是静电除尘，费用低，而且效果比较好。

中粮置地理念：从硬件到服务

中粮置地旗下开发了很多大型项目，我们的经验主要是五大综合：地面综合、室内综合、屋面综合、机电综合和室外综合。这是中粮置地总工在我们的项目中力推的五项。地面综合包括泛光、幕墙、景观、室外广告;室内综合包括中庭、机电、结构、精装、大型设备运输线路;屋面综合包括屋面、堂水、设备基础、管井;机电综合包括室外泛光、照明、消防等一系列。每个项目都有自己的特点，要根据不同的项目需求进行系统化的整合。

从中粮置地刚起步的时候开始，直到一年前，我们的理念是只要位置好、硬件好，根本不需要任何定位。要什么服务?我的楼就在这儿摆着呢!谁给项目我就租给谁。那时候，我们的硬件要占到90%，只有10%是服务。但是现在我们的理念改变了。以后，中粮置地旗下所有的写字楼，硬件部分只占60%，另外40%是贴心服务、管家服务。当我们的产品线建立起来之后，智慧办公系统也要开始发挥作用。客户只需要使用微信、电话、电脑或者App，就可以一站式地把所有事情搞定。例如你在房间里，有一个朋友来了，你给客人在管理平台上授了权，他就可以用手机直接进电梯，不用再去前台领工牌。客人要去某个房间，系统还可以提供地图指引。这些都是可以做到的。此外，还有艺术生活。我们地下有小剧场，我们有北京喜剧中心，里面长期表演脱口秀。一年中每一个节日、假日，我们都要举办一些有意思的活动。当然，这会产生一些费用，但不会很高。

当硬件发展到一定基础之后，提升空间会越来越小。很多所谓的提升其实没有意义，只是无谓的浪费。然而，从品质生活出发，从一种绿色的概念出发，从文艺的空间出发，我们可能会到达更高的层次。

(原载于《现代物业·设施管理》2016年第6期)