员工满意度调查的实施与改进（下）

面对此次企业员工满意度调查所反映出的结果，Bruce作为项目经理当然不会坐以待毙，原因在于如果放任这些暗涌继续在企业中发展，其结果必将造成员工思想异动增加、工作效率低下，最终导致日常管理服务趋于混乱。而对于究竟应该采取何种途径及手段找出问题的原因及症结所在，并调整改进项目部的现存不良现状，Bruce倒是有着自己独特的想法。

●『调整改进之一』：看得到听得见的行业横向从业状况比较

调查中显示问题的关键在于首先要端正直接与客户接触的三个一线部门员工的思想认识，因为客户服务部、工程技术部、安全管理部不仅人员数量占到项目部总人数的86%，而且其业务性质也决定了这三个部门员工工作行为的改变，会直接影响到项目部总体客户满意度的提升结果。而针对“加薪”也会导致员工满意度下降的问题，Bruce在和人事行政部Cathy经理商议之后为保证实施改进的效果，决定不做空洞的理论培训说教，而是采取行业横向从业状况比较的方式进行调整。既然员工产生的问题是从满意度调查活动中反映出来的，那么要成功地解决这一问题，就需要项目部为员工创造市场调查的机会进行交流;与其道听途说私下传言，不如有序组织公开讨论。因为凭借Bruce对本项目情况的掌握控制和对行业基本状况的分析了解，Bruce有这个自信和勇气敢说项目部目前的薪资待遇还是说得过去的。具体调整改进操作的方式则是由Cathy经理带队，分别组织客户服务部、工程技术部、安全管理部的员工参观周边相同档次、相同业态物业项目。值得注意的是报酬与满意度联系的关键不是个人的实际所得，而是对公平性的感觉;而为此组织的行业横向参观交流，就是要解决外部公平性的问题。参观的结果也的确像Bruce所预料的，员工层级的互动沟通远比培训交流来得到位和彻底。除了学习到周边项目的管理服务经验外，项目部员工还在不涉及商业秘密的前提下，对于员工自身能力是否得到充分发挥、自己付出的工作量是否与得到的薪资待遇相互匹配、与同事的工作关系是否融洽，以及现在所处的工作环境是否适合自身的发展等问题与行业其他同仁相互交流了看法。而对于员工关注的内部公平性问题，Cathy经理提议要求各工种员工在编写工作记录的同时，都必须每日上报《个人工作日志》，目的就是让员工明确自己一天的工作任务，以及完成工作的质量及效果，不仅仅是口头说说，而是把它们留在工作记录中。经过两周的测试，能够很明显感觉到员工的思想状况有所转变;再加上组织参观让员工亲眼看到亲耳听见的行业真实状况，不再有人天天觉得自己干活比谁都多、薪水拿得比谁都少了;员工关心的也不仅是与他人工资高低的比较，而是更关心自己与他人工作效果的差异及产生的原因。总之，虽然这次员工满意度调查所反映出的有关薪酬问题只是一部分员工的想法，但通过对此问题实施的调整与改进，项目部也向员工传达了一个强烈的信号：薪酬是自己争取的，只有干得好为企业创造价值工资才能越涨越高。

●『调整改进之二』：绩效考核不应只是人事部在“战斗”

如果说，解决了公平性认识问题对于端正工作态度起到促进作用的话，那么有效实施员工绩效考核就可以说是对企业未来发展意义非凡，但根据调查结果显示，事实并非如此。很多员工不能认识到人事行政部设计的绩效管理制度是为更加高效工作提供管理平台，是在帮助规范管理手段提升管理水平;相反，更多的是认为这又是人事行政部的“戏法”，认识不到这实际上真的是自己应尽的工作责任!这也就不难理解为什么有些员工对考核不认同、不配合，甚至怀着抵触情绪进行工作。调整与改进还是要先从完善绩效考核制度本身开始入手。Bruce要求Cathy经理制定一套绩效考核改进方案。第一点要求是打破考核时点限制。改变长期以来，在绩效考核工作中施行的填写一张考核表决定员工半年工作成绩的情况，而是要把绩效考核与员工日常工作业绩相互结合，努力实现“绩效时时记录，考核刻刻进行”，充分体现考核的充分性与公平性。第二点要求是调动员工日常工作积极性。其原因不仅仅是考核结果与员工薪资挂钩;更为深层的含义在于绩效考核活动是管理者和员工共同探讨成功和进步的机会，是管理者和员工共同的利益。为此，项目部的每个部门都要逐级“挖掘”潜力以双周为一个时间周期，分部门汇总员工日常工作评定成绩，按月上报部门及部门经理日常工作评定结果;以充分的日常工作成绩作为半年度员工绩效考核评定依据;同时可附以多个渠道的日常工作评定抽样结果，如：参考日常岗位工作记录、客户回访成绩等，打破主管领导“一言堂”的局面，借此提高员工参与积极性保证绩效考核的客观全面及公正性。此外，就调查中有员工反映的申诉渠道不畅通的问题，Bruce也做出了调整，即在处理考核申诉过程中，由人事行政部Cathy负责;公布总经理信箱、公开内部网上电子公告牌，如有必要员工也可以向Bruce 总经理“越级上报”。在处理考核申诉时要注意尊重员工个人的意见，认真分析员工所提出的问题，找出问题发生的原因。把处理考核申诉过程作为互动互进的过程，当员工提出考核申诉时，应当把它当作一个完善绩效管理体系、促进员工提高绩效的机会，而不要简单地认为员工申诉“是员工有问题”。

●『调整改进之三』：赋予中层领导更多的权利与责任

对项目部现有领导管理方式不满导致员工满意度偏低，恐怕是Bruce这次满意度调查中最大的“收获”，同时也是调整改进中最大的难点与障碍;但是调查结果已经向全体人员公布，Bruce能够感觉到对此问题的跟进员工们正在拭目以待。企业的发展要靠全体员工的不懈努力，中层管理人员自身不但拥有一定的权利更负有承上启下的重大责任，对于在项目部中层暴露出来的问题必须及时加以解决。但翻翻项目部中层岗位说明书，几乎很少能找到关于管理职责、工作标准的明确界定，这就使得项目部中层有理由在日常管理工作中被动应付。这种工作职责上的混淆，使得中层人员没有更多的动力去做好管理工作，反而使得一些人认为是在给他们添加额外负担，这样的操作怎么可能保证管理制度被执行好?把管理经验、体系资料当作“机密”，这样就加重了员工对工作的不安心理和对管理者的不信任感，进而妨碍对员工日常工作的指导。对于规章制度的制定缺乏基层员工参与，许多员工反映不知道工作规章是怎样制定的;服务标准是如何提出来的;因此在实际执行中缺乏可操作性、工作不落实也就不足为奇了。所谓“进入一家公司，离开一位主管”，中层管理人员管理艺术的好坏，会直接影响到公司人才的去留，因此提升管理人员尤其是中层管理人员管理能力是十分必要的。为改变这一管理现状，Bruce组织了项目部范围内的中层管理人员专题会议，议题只有一个“中层领导的权利与责任”。讨论的结果基本与各部门经理达成了两点共识。第一，要继续完善基础管理。从目前项目状况来看，中层管理人员不能只凭个人的工作经验行事，而应把业务及绩效管理作为中层的重要职责写入职位说明书。在这当中特别要强调的是要想使经理们做好员工的管理工作，首先必须把他们自身的管理工作做好，使他们感受到压力使管理更具连续性。在这当中人事行政部要淡化监管者角色，而应更多地与中层业务经理们进行“协同合作”，同时赋予中层领导应有的权利。第二，员工流失与部门经理考核挂钩。要知道，中层经理们和员工始终是“站在同一条船上”的，况且大多数的员工保留计划在实施的时候都简单易行且成本很低。针对项目部员工流失的问题，Bruce实施了一项简单而有效的方法，鼓励和帮助经理们降低人员的流动性，并且确实让经理们对下属员工的管理负起责任，即把中层经理们的福利补偿和员工的流动率相互挂钩，如果保持了较低的员工流动率，那么就对中层经理进行奖励;反之，如果摩擦不断，员工离职率很高则对他们进行处罚，这是一个非常行之有效的手段。虽然大多数经理都很不喜欢把他们的收入和其他的因素联系起来，但是也必须认识到员工的去留关键在于中层领导。

要保证以上调整改进实施到位，除了要靠员工的理解支持及配合以外，还要靠日常工作扎实地执行与落实;否则，只有良好的愿望没有可行的方法，愿望与结果只能相互背离，最终的目标也只能是镜中月水中花。虽然从某种意义上来说，企业永远解决不了员工的绝对满意，而只能降低员工的相对不满意;但对于这次在员工满意度调查中反映出的诸多问题的调整改进良好结果的期盼，需要项目部全体人员认真细心地从现在这一刻、从身边的每一件细小工作当中开始孕育了。(完)

(本文共同作者：李薇薇，原载于《现代物业》2009年第6期/总第118期)