均豪：重新定义中国本土物业管理

2017年2月28日，在由英国皇家特许测量师学会(RICS)主办的“RICS Awards奖项首届颁奖典礼”上，均豪集团凭借在专业服务领域中的优异表现，从众多外资同行中脱颖而出，荣获“年度设施管理团队”冠军团队奖，同时还荣获“年度工业物流产业园团队”、“年度可持续发展成就”两个项目的优秀奖。

“RICS Awards”奖项于2017年首次进入中国，此奖项旨在展示某国或区域在土地、地产、建造和环境领域于创新方面所取得的成就和发展，在世界范围内受到了各个国家的广泛参与和行业认可。据悉，有数十家国内外不动产相关领域优秀团体一同角逐“RICS Awards”的十个奖项。依据“RICS Awards”奖项严格的评奖体系，经过层层筛选，十大奖项最终花落各家。

值得一提的是，在为数不多的本土团队中，均豪集团获得“RICS Awards”奖项的三项入围提名，并最终获得“年度设施管理团队”冠军团队奖。而“RICS Awards”的十个奖项分别是独立且综合性的奖项设置，每一个奖项所侧重的领域和专业性各不相同，拥有更多提名不仅代表了团队在某个专业项目上的突出，更代表了这一团队竞争能力和综合水平。

要加倍使出全部的力量往前冲，不要回头。如此，你将可以看到原本看不到的东西。——安藤忠雄

从均豪物业董事长于庆新在颁奖晚会上的演讲中，就不难理解这个团队为什么会所取得这样的成绩了。

22年，

66个城市，

437名专家，

品牌价值22.23亿元，

……

这串数字的背后隐藏着一个关键词：专注。

22年只做了一件事——不动产管理。从1995年十几个人的小团队起步，一路小步快跑，触足之处，或开鲜花，或陷泥泞，所幸的是，同路的人越来越多，服务领域也从最初的住宅类到覆盖不动产的所有业态，并一直沿着这条路向纵深发展。

和大多数中国企业所面临的困惑一样，在物业管理行业，没有可借鉴的经验和方法。物业管理行业从改革开放的窗口深圳萌芽，当人们逐渐接受了物业管理服务，这个行业就开始出现井喷式的增长。没有标准，没有系统，没有规范，这一低门槛的行业就因为其无章法、超快速的发展而饱受诟病。这原本不是行业的问题，被人们认为Low是因为中国的物管行业普遍没有重视其专业性。

均豪找出症结所在，一开始就把“专业”作为企业的经营理念和立足之本，先后出版了关于设施管理(FM)在中国的研究性报告。这些报告得到国外设施管理专家的关注，作为国际设施管理协会(IFMA)的成员，均豪多次应邀参加国际设施管理协会在美国、巴西、德国、日本等国家，中国台湾、香港等地举办的交流活动，并成功主办了中美设施管理专家研讨会，极大地推动了设施管理在中国的发展。

同时，企业还扶持优秀人才通过学习成为CCIM国际注册商业房地产投资师、CFM国际注册设施管理师、RICS英国皇家特许测量师、国家注册安全管理师。通过积极探索先进的国际理念与管理模式，结合中国本土的现状和需求，逐渐以专业赢得了客户的赞誉。

创新就是把各种事物整合到一起。——乔布斯

不动产管理更像是一个星系——有轨迹，无边界。

2017年1月9日，均豪旗下的集控指挥中心正式开业。在这个有些“二次元”的空间里，你无论如何也不会把它与物业管理公司联系到一起。这是基于互联网技术，引入科技信息化管理手段，针对客户现场需要重点安全防范区域及密集设施设备区域实现集中监控管理，同时针对突发事件紧急调度处理并且指挥现场人员的管理平台。均豪也成为国内较早采用基于互联网和可穿戴设备监控指挥的不动产管理公司。这一平台的建成不仅节省了企业内部项目的人员、专家及维修成本，同时还共享到社会层面，楼宇的工程自控、安防及能源等设备设施的管理维护，通过租赁和委托服务，达到为客户实现节约运营成本、提高运营效率的目的。

均豪正在通过自身的努力使业务管理模式由劳动密集型向技术密集型转变。各项业务产品借助专业的软件平台，实现技术型输出向知识型输出转变，持续提升FM业务在运营阶段的服务能力。

除了技术上的突破创新，更多的管理服务被纳入这个庞大的“星系”：为中小型及创孵型企业保驾护航的系列企业服务;为企业提高运营效率、缩减运营成本的空间管理和行政支援服务……均豪以不断打破物业管理边界，融入企业运营的方式，形成资源整合的集成服务商模式，这种创新的服务模式改变了人们对物管行业的看法。

“物业管理止步于门槛，门里面是你私有的地方。而设施管理是分成核心业务和非核心业务的，核心业务是企业得以实现盈利、具有核心竞争力的业务部分;除此之外的即可称为非核心业务，而这部分往往占据企业大量的运营成本，企业可以将非核心业务交给我们设施管理公司打理，而把核心业务保留下来集中精力轻装上阵，这是企业优化运营效率，提升市场竞争力的有效手段。”于庆新用清晰的思路构思着这个“星系”的蓝图，可以看到，所有服务的出发点是为对方带来利益，而且这个范畴在不断地扩展到企业运营的整个生命周期当中。

以物流园区为例，均豪在介入设施管理时主要从三方面入手：在企业新建物流园时，均豪凭借物流园区设施管理全国领先的地位与多年的经验，给出专业的工程意见;园区建好之后，均豪会派出专业的验收人员，发现隐藏漏洞，进行“排雷”;园区正式运营后，进而要去运营管理整个物流园，做到低成本高效率运营，这些都是均豪要不折不扣做到的。

这个“星系”未来会有多宽泛，不得而知，把更多的管理和服务纳入进来，整合到一起，做中国专业的不动产管理集成服务商，是均豪的愿景。

《现代物业》：这些年很多物管企业都在提“转型”，都知道转型不易。均豪在产业转型上应该说是比较成功的，可否分享一二?

于庆新：均豪的转型升级并不容易，大约是从2005年起，均豪就开始做转型的准备。比较幸运的是，在过去的时间里我们大量地接触西方发达国家一些成熟和先进的管理模式，学习和研究先进国家走过的路径，这个过程在某种程度上也是在探索我们未来的路径是什么样的。事实上，今天所有的困境都在于从增量市场向存量市场转化过程中，如何转变自己应对市场环境。要去看已经进入存量市场期的国家，他们的管理模型发生了哪些变化。这些变化的路径会给我们某些启发。先要清晰，转型和升级的目标是什么?然后选择适合自己的发展路径。我们经过十多年的探索，必然也有巨大的付出，走过一些弯路，但幸好在十年中我们已经找到一些成功的经验和方法，才使我们转型升级的速度能够在近五六年间越来越快，从单一的住宅型物业管理转型为设施管理、资产管理，从劳动密集型转型到技术密集型，向知识密集型的方向成长。从整个行业来讲，我们很愿意分享，而且我们已经有了一些计划，让大家少走一些弯路和避免付出不必要的代价，同时也明晰适用于自己的转型战略目标和方向。

《现代物业》：能简单聊聊“不动产管理咖啡讲堂”这个计划吗?

于庆新：2017年我们计划与各地的行业协会合作，开办具有公益性质的“不动产管理咖啡讲堂”，介绍全球不动产管理模型和模式，以及FM、AM等系列课程和具体的方法路径，甚至具体到如何甄选适合转型的职业经理人;转型目标的选择;进行战略定位、突破细分市场的方法;体系文件如何做到行之有效，如何让大家能够快速学习和掌握应用;如何选择那些带来高盈利的高成长业务;怎样为客户创造更高价值等。这些方面我们都有很多系列成熟的课题，主要面对那些以不动产管理行业为职业，也愿意提高自己专业水平的同业人。当然，如果有企业找我们，我们也很乐意以顾问的方式为他们提供专业分享。

《现代物业》：我想有很多人都会很期待均豪的咖啡讲堂，而且这件事将是以公益的方式来进行，那么您做这件事的初衷是什么?

于庆新：应该是出于两点考虑吧。一是如果一个公司没有为这个行业拓展出新的可能，在本质上就没有创造价值。任何一个行业的不优秀，都不足以出现一个优秀的企业。中国物业管理是一个突进成长的无序多变市场，自一线到三线城市的差异非常明显，存在着中国特色的状况。我们经历过从困顿转入光明的历程，我们愿意把自己的经验分享给同业者，让他们少走一些弯路，共同承托这个行业尽快进入国际水平之列。二是以公益的方式去做是一直以来就有的想法，今年才有具体的实施计划。公益是没有轻重之分的，一位值得尊敬的优秀公益人并不取决于他付出了多少钱财物资，也不是因为他付出了多少时间，而是基于每个人的状况做到了多大程度的尽心尽力。我们愿意通过这种方式去启发同业人的思考，引发思考借鉴也是一件值得去做的事。

(原载于《现代物业·设施管理》2017年4期)