物业管理企业执行力责任到底在谁？

罗凡完全是个新手，上岗后首要的事情就是学习，可是看完岗位工作指引后，他更糊涂了，因为这些都和实际工作脱节太大，这些看似标准的流程文件并不能给到罗凡实际的指导。对他来说，真正的学习是在岗位上向同事们边做边学的。好在他好学、聪明，渐渐地基本业务也掌握了。不过他还是很困惑，因为不同的同事有着不同的经验和处理的方式，他也不知道哪个是正确的，只有靠自己去揣摩了。

公司的目标是要做中国一流的物业管理企业，培训时也不断讲到要将顾客放在第一位。但现实却非如此，类似小区的绿化带垃圾清理不及时、业主报修三天都未上门解决等问题比比皆是。而作为一名管理员，罗凡每次接到业主投诉时，都不知该如何回复业主，只能是按要求认真做好记录。而当问题得不到解决，业主再次怒气冲冲打电话或上门质疑时，罗凡更加不知所措。其实每次他都是非常主动地联系和跟进这些部门，结果仍然是一拖再拖。他也多次将这种情况向主管反映。因为从客户的反应来看，公司的品牌已经受到了严重影响，相信也一定会影响到公司的收费。主管反馈的信息是相关部门人手不足，鉴于成本考虑，总部不同意增加编制，目前只能这样。业主再打电话，也只能告诉他们已经安排，请他们耐心等待。不是要将顾客放到第一位吗?不是要做一流的物业服务企业吗?难道一流的服务和管理就是这样的吗?这件事让罗凡越来越困惑，是因为他觉得这个矛盾可以解决但没有解决，而有些事他真的不知道有什么办法可以解决。

小区C栋的七八个住户投诉C栋下面的小广场每天晚上都有大妈们在跳广场舞，音乐放很大声，而孩子们就要高考了，这严重影响了孩子的复习。大妈们则认为她们是在公共区域休闲娱乐，这是她们的自由，就连美国白宫都不能干涉，何况小区管理处?由于小区早期建设时没有统一规划公共活动场地，大妈们便自发地在小区内部一些小的公共空间组织跳舞，客观上造成了现在的矛盾。管理处多次调解无效，现在双方矛盾越来越大，整个C栋业主已经开始拒绝交费。小区的秩序有持续恶化的趋势，为此项目经理只好向总部的运营中心提出请求支持。但总部的指示是：“积极沟通协调、争取双方业主的理解”。最终的结果就是久拖未决。

类似的事件还有很多。罗凡眼看现实和理想的差距越来越远，心中很是着急，他的努力似乎也没有啥效果。每天下班后，罗凡总是感到身心疲惫。但是似乎着急的只是他这个新人。从经理到主管，再到下面的基层员工，虽然大家都很辛苦，但貌似都已经见怪不怪了。对此，罗凡更加困惑。为什么他们不着急目标不能完成呢?他们不是都有绩效考核吗?为什么他们不担心企业形象受损呢?他们不是大会小会都在说企业的荣誉感吗?他们就没有事业心吗?

培训讲师激情四射的讲解、企业宏伟的目标、顾客至上的文化……这些怎么到了项目上就全变了味儿呢!究竟哪里出了问题?

事实上，不仅罗凡所在的项目如此，G公司管辖的几个城市公司、十几个项目都存在类似的问题。最终的结果自然是企业的经营目标不能完成，公司整体管理目标不能完成，公司的战略目标也就成了镜中花、水中月。公司的决策者、管理者也会因此得出企业执行力差、团队执行力差的结论。这样的结论充其量只是总结了一下现象，造成企业执行力差的原因究竟何在?是人的问题吗?是员工能力不够，还是员工工作态度差?

如果个别人执行力差，可能源于其工作态度或者工作能力问题，如果企业或者团队表现出执行力问题，那么这其实是管理问题，或者说问题的本质是管理。例如G公司：

员工培训问题

入职培训慷慨激昂，让罗凡热血沸腾，这样的励志效果不能说不好，但是它显然偏离了正常的轨道。入职培训的重点应该是让员工尽快融入企业，了解企业运作、企业文化，减少融入的障碍，以便更快进入工作角色。更重要的是，罗凡在上岗前没有得到充分的岗位培训，使他在真正上岗的时候完全无法正常开展工作，这样就使新员工在面对实际工作时不知所措，更谈不上应对工作中出现的问题和状态。这样的能力不足而导致的执行力问题，责任在谁呢?

营运标准问题

罗凡在入职培训结束后，在营运中心接受的岗位培训大多是阅读和学习公司的体系文件，而运营中心建立的这套体系文件，看似结构完整，工作流程和工作标准也很完备，但其内容大部分都是“纸上谈兵”，与实际工作严重脱节。这也造成了罗凡的入职培训和岗前学习对其实际工作是没有什么帮助的，他的真正学习还是来自于在岗时向同事请教，但是由于言传身教通常缺乏统一的标准和规范的流程，在此基础上得到的工作方式和工作方法也就可想而知了。其实不仅是作为新员工的罗凡状态如此，其他员工状态也类似，只是还会加上个人以往的工作体验有所“创新”。在此情形下，公司“按标准流程处理问题”的工作要求能有良好执行力的回应吗?责任又在谁呢?

工作目标问题

G公司今年的整体经营目标是营收实现两个亿。而去年同期的实际情况是，顾客满意度不高、收费率低，全年营收勉强也仅一个亿。目标与实际差距较大。实际上G公司每年设定的目标、经营计划最终也都没有能够实现，并且与目标的差距还很大。久而久之，各项目负责人对目标也就麻木了。反正无论怎么努力，目标最终都很难实现，而且大家都一样，法不责众，最终也都是相安无事，明年再订新的目标。这样的目标，有等于无，有不如无。所以罗凡的上司、同事们并不在乎目标，没有目标的工作状态也就可想而知。目标的设定对团队的执行力有很大影响，目标设定问题责任在谁呢?

奖励机制问题

业主返修投诉问题没能真正解决，除了客观条件限制之外，更重要的原因是员工知道工作结果并不会影响到自己的考核。因为包括自己的上司在内，未达到的工作目标、工作要求太多，这个并不重要，重要的是要“听话”。更何况现在招聘难，公司不会严格要求的……。即或公司真的严格要求，那么解决问题所需要的资源又在哪里?奖励机制失去了作用，绩效考核就成了摆设，如此这般，执行力从哪里来?这还不是管理问题吗?

管理方式问题

简单地说，企业管理者对下属的管理通常有两种方式。一种是专家顾问型，就是基层解决不了的找经理，经理找总监，总监找总经理，总经理也没有很好办法的，则集体讨论确定方案。另一种是职责分工结果导向型，就是各层级职责分明、各司其职，上司对下属下达工作目标并提供资源支持。广场舞事件很显然已经对项目造成了重大影响，属于亟待解决的重要事件，而项目自身已无能力解决该问题，因此寻求总部协助解决。但是总部只给出了一个毫无意义的似是而非的指示。事实上从管理的角度上来说，G公司总部如果是采用前者的方式管理，当下需要给出明确的解决方案或者召集开会讨论制订方案。如果是采用后一种工作方式，则需要评估项目经理的工作能力能否解决该问题，及该如何为其提供资源支持。而不是像案例中那样，除了一条似是而非的指示外，再无下文，既无奖惩，亦无支持。这是明显的管理问题!如果最高管理层的工作态度和工作责任心也就这样，团队有执行力便是件奇怪的事!

很多管理者和管理培训师都将企业执行力问题归咎于员工的工作能力和工作态度问题，如果不是刻意迎合企业管理者的口味，那么这样的总结太过肤浅。事实上，团队执行力问题首先是管理问题，首要责任在于团队的领导者。团队的领导者不必对业务样样精通，甚至也不要求管理能力要强于自己的下属，但是他必须履行领导职责、承担领导责任。他的一个重要任务就是选择合适的管理者，给予其适当的分权、授权并对其加以考核。企业的管理问题归根结底首先是领导者的问题，最起码他没有选择一个合适的管理者或者管理团队。事实上企业领导者在管理上所犯的错误要比想象中多得多，很多企业领导者包括一些知名的企业家都存在着一个认知上的误区，认为自己的身家已经证明了自己的卓越和非凡，怎么可能有错呢?企业家能够赚钱是因为抓住了市场的机会，这和企业的管理甚至企业家个人的IQ并没有必然的联系。要想真正改善组织的执行力，就需自省和反思，真正卓越和非凡的企业家也需要这样的胸襟。

延伸阅读

巴特莱原则

巴特莱是一位科学家，他在一组数据中发现，如果你注重每一个数据，可能什么结果都得不出。而如果忽略其中占80%的数据，只抓住其中占20%的关键数据，就能达到目标，研究就会得以继续。这就是我们常说的巴特莱原则，即“二八定律”。然而，应当强调的是，巴特莱原则是一种统计规律，因而并非是严格的20/80的关系，只是相对体现，它说明了事物的关键性的小部分与结果的大部分之间的关系。

从企业管理的角度理解并运用巴特莱原则，即是关键的少数制约着次要的多数。企业20%的管理骨干制约并影响着80%的员工、甚至是整个企业的发展。海尔集团董事局主席兼首席执行官张瑞敏曾说过：“二八原则”在管理理念上是一个重要的原则，干部对出现的问题肯定要负主要的管理责任。出了问题，只责怪下面，只处理下面，可下面根本就不明白你为什么指挥他这么干，这样你处理下面对解决问题又有何益处?

买复印纸的困境

一个老板叫一名员工去买复印纸。员工就去了，买了三张复印纸回来。老板大叫，三张复印纸，怎么够，我至少要三摞。员工第二天就去买了三摞复印纸回来。老板一看，又叫，你怎么买了B5的，我要的是A4的。员工过了几天，买了三摞A4的复印纸回来，老板骂道：怎么买了一个星期才买好?员工回：你又没有说什么时候要。就买复印纸，员工跑了三趟，老板气了三次。老板摇头叹道：员工执行力太差了!员工心里嘀咕，老板能力欠缺，连个任务都交待不清楚，只会支使下属白忙活!