物业管理企业价值实现与持续经营

物业管理企业价值实现与持续经营

文/吴全宏

国内物业管理行业是伴随着房地产市场化的出现和发展而不断成长的。我国目前的房屋管理大致可以分成四种模式：一是以街道办事处等为主成立辖区管理委员会等类似组织，对房屋进行管理，其机构与基层政府行政组织一致，重在突出地方政府的行政管理；二是城市房管部门成立的物业管理企业；三是比较稳定的国有大型企业实行单位自管的物业管理；四是按现代企业制度建立的、适合市场经济的、符合国际惯例的物业管理公司。前三种由于带有浓厚的计划经济色彩，已难以适应市场经济发展的需要。而第四种模式完全按市场经济规律运作，实行有偿服务，独立核算，自负盈亏，注重经济效益、社会效益和环境效益相结合，以发挥物业的最大功能、保值增值，创造整洁、文明、安全、舒适的（生活、工作）环境为目标，是物业管理行业发展的必然结果，本文所称的物业管理企业如无说明即指按此模式运作的企业。

从物业管理服务所面对的客户特征以及未来的趋势来看，物业管理业务存在着三种运作方式：由客户自己做；客户委托具有一定资质的代理人做，包括局部的专项分包；以及按市场化整体委托给专业的物业管理企业。

（一）物业管理企业价值实现

一、企业制度

企业制度如果笼统地说，就是企业适应市场化的生产关系，包括企业的产权制度、经营制度、管理制度、监督制度、激励制度等等。企业制度受外部环境和内部环境两个方面影响。在外部环境方面，受当地市场化、市场秩序、政策、法制环境的影响。在内部环境方面，受企业产权制度、组织结构、经营决策、目标考核、企业文化以及科技水平等方面的影响。

我国企业在法律上具有三种形式，即公司企业、合伙企业和独资企业。作为市场化运作的企业，必须具备财产支配、自主经营、一定的对外可承担民事责任等基本条件。国家对企业的设立形式、出资，企业承担的责任、义务，对企业的审查和注册制度等方面都有着相应的规定。对物业管理企业来说，虽然表面上看，可以采取任何一种企业制度，但无论是政府出于社会稳定、宏观调控考虑，还是某个项目的客户从物业长期正常使用等利益出发，或者是从企业所能够承担的风险来看，合伙制和独资企业从事物业管理服务都有着先天的弱势。

近几年物业管理企业都在讨论国有企业改制，国家也在鼓励”抓大放小“，并出台了一系列相应的配套政策。企业改制既包括以国有制为主体的产权体制向国有产权局部或完全退出的产权变革，也包括企业内部管理机制、经营观念的变革。企业改制的目的是建立符合市场规律的科学的管理模式，即在遵守市场游戏规则的前提下，明确市场主体之间的关系，建立适应市场的企业战略，调整企业的组织结构，制定适合企业生存和发展的激励、考核、监督机制，进行管理、制度、技术或服务的创新，以企业长期发展为目标，站在客户的角度，关注客户的利益，抓好各项基础管理服务，诚信、专业、高效地提供服务。

二、企业文化

企业文化是由企业管理者根据企业的战略竞争、经营管理等的需要，进行宣传、倡导并由企业员工实践而逐步积累的价值观念、企业精神和被外界所感知的企业风格，是一种被强化了的”无形资产“。企业各职能业务活动间的关系可以集中体现在企业文化中。企业在生存、发展、存续过程中，必须学会对外适应环境，对内实现一体化。在这个过程中所形成的行为方式，在企业内被全员认为是有效的，并由全员的每一个个体作为理解、思考和感觉事物是否正确的方式，同时影响和传授给新进企业的成员。

企业文化由此包括了价值观、信念、礼仪、故事、语言、象征等构成因素。企业文化可以比做个人的性格，企业不同，意味着企业文化的不同，并有着相对的恒定性。企业品牌、知名度则成为企业外在的表现。正如文化的感受需要日积月累的体验，企业文化的形成亦非一朝一夕之功。

企业员工既是企业文化作用的客体，受企业文化的教育和引导，在理解企业的共同价值和行为方式时，按企业的要求进行思考和实践，同时，企业每一个成员的思想和行为所表现出来的共同特征又构成和创造了企业文化，成为企业文化的建设主体。企业文化需要企业全体员工的共同建设和维护。正因如此，企业文化相对于其他企业来说是难以复制的。

企业文化既然渗透在企业的各个层面和部门，挖掘出企业内丰富的故事、语言和礼仪之中的基本价值观和信仰就不仅需要艺术，还必须同企业的战略相结合，并共同发挥作用。

企业要长期保持优势，不仅必须重视企业文化，还应认识到企业文化本身可能给企业造成的阻碍。企业的信念可能会影响企业决策者的视线，使其对外部条件的变化难以察觉和迟钝，同时，过去行之有效的结果，使未来很容易固守这一文化。因此，企业文化对企业战略的影响，可以是优势，也可能是弱点，并影响企业战略的制定、实施和评价。良好的企业文化应能够使企业成员为了共同目标而共同承担义务，同时又必须有助于提高成员的能力和热情。

由于企业文化对企业的经营决策有着显著的影响，企业必须在长期规划和战略制定中，对企业文化进行评价，是否是与企业发展相协调的企业文化。如果企业文化有优势，并同战略协调配合，则战略的实施比较迅速和容易。如果企业文化和新战略不相容，则战略的转变很可能无法达到，特别是企业试图改变战略方向时，更容易遇到困难。在企业转变或实行新战略时，为使企业文化与新战略相协调，管理者应明智、有效、及时地改变企业的主导文化。否则，企业文化的潜在影响将造成企业成员之间关系的混乱，最终干扰战略的制定和实施。对企业决策者来说，将企业看作是一个社会系统十分重要，企业的成败往往取决于企业战略和企业文化之间的关系。

物业管理企业由于本身的经营特征，即以服务于各物业客户的管理服务机构为主体的、相对恒定的客户及一定意义上相

三、人力资源

人力是一种比土地、机器、厂房更重要的资源。企业的运作首先是基于人这种生产要素来进行的。人力资源的管理离不开组织设计、招募、薪酬、激励、考核等几个方面。教育与培训，用于提升企业员工竞争力；医疗与保健等福利政策，关系企业员工队伍的稳定；招聘、淘汰以及高素质人才的引进制度，则关系到企业的人员结构和长期发展。要管好事，用好人，重视人力资本，使其发挥到极致，使收益大于投资，则必须对人力资源工作予以重视，并进行有效控制。企业需要建立人力资源战略，提高组织有效性，从而支持企业战略发展。

企业经营战略的实施基于组织结构和资本结合的有效程度。人力资本战略必须同组织结构结合在一起考虑，包括人员及通过培训、学习和工作经验积累所发展的能力和技巧，工作过程，管理结构，信息与知识，报酬等。

将具有能力的员工在正确的时间里放在正确的岗位上，使人力资本对企业业绩的影响最大化，才能正确地执行公司的战略，确保人力资源管理能够将可衡量的价值传递给全体员工。

构建人力资本战略首先是将事务性和战略性人力资源结合起来。除了目前认为的事务性的人力资源管理职责，创造出满足企业运作的人力资源基础，在业务部门和职能部门之间建立绩效合同。

人力资本战略结果可以用以下的量化指标来衡量：财务指标，包括人力资源费用、人力资源流程费用、劳动生产率；客户指标，包括客户满意度、员工满意度、员工接受度；流程指标，跨地域的统一化、人力资源项目实施周期、人力资源策略计划和评审通过的时间及行政流程时间，如咨询及事务性程序、一线经理用于人力资源管理发展与行政流程时间的比率；能力指标，人力资源自动化程度、人力资源员工表现改善程度、人力资源员工杠杆作用即人力资源人员数量和全部员工数量比率。

服务性行业的企业普遍存在的问题是人力资源管理人员对自身取得的成功程度普遍比一线管理人员对人力资源的评价高，即人力资源管理人员对自己的感觉过于良好，但对客户服务的导向却远远不足，这对许多人力资源管理发展初期的企业人力资源管理人员有着警示作用。

物业管理企业需把占企业多数的一线员工作为重点，在同企业的文化结合起来的前提下，最佳的方式是在以下四个方面做努力：训练员工关心和体谅客户、激励员工提供特别的服务、授权员工自行解决问题、奖励员工对客户的英雄式行为。

四、品质保障

业管理行业作为一种比较特殊的服务行业，其特殊性表现在：客户相对稳定；管理服务针对的是特定的区域；服务工作既包括公共区域的设备设施、环境绿化、消杀、安全等管理，也包括对单一客户提出的个性化需要的户内维修、养护等服务；涉及的专业多、服务内容比较宽泛，同外界接触面广；一线服务人员相对较多，现阶段仍属于劳动密集型行业。物业管理行业从服务的接受者来说，除了业主本人，也包括其亲属、朋友、同事或委托人、租用物业的客户以及物业管理企业的上游（如房地产开发企业）下游（各专业供应商）客户、相关的政府部门等，客户随时可以评价服务质量。因此，对现场管理、流程控制、监督检查的安排和运作也有着自身的特点，服务的质量通过持续的现场服务体现出来，后台的资源支撑必不可少，使得品质保障也就显得非常关键。

物业管理服务从性质上看，实质上是根据客户需求进行定制的无形的活动。即以物业本体及各种附属设施设备为依托，为客户或者为客户指定的财产和物品服务。在这里，服务人员帮助客户从事其想做却又不愿意亲自去做的事情，因此其结果和业绩完全取决于物业管理服务提供的活动是否满足客户需要。其设计和提供必须是基于以客户为中心进行的、以物业正常使用为基础的各种服务。

由于服务本身的特点，其表现在客户面前的往往是个过程：边提供，边消费。如果发生问题或事故，只能做到某种程度的弥补。客户的要求是随机的，不可能事先预知，只能事先准备并随时调整，需随机应变，而且不同的客户需求存在差异，既有共性，又有相对性。服务结束时意味着质量已显现。因此，为了保证服务结果满足客户需要，符合质量要求，物业管理企业应建立自己的品质保障体系，在组织结构、职责、程序、过程、资源、计划和活动等方面进行控制，使之有效运作。品质保障体系可以是国际标准化质量体系，也可以是符合企业自身体制、满足客户物质方面和精神方面要求的管理体系。

为了检验服务质量，以达到维持和改进服务质量的目的，物业管理企业应该从服务的两个特性方面对服务质量进行测量，一是通过工具或方法的定量测量，包括感受得到的如等待时间、完好程度、语言、专业性等，以及不能观察到的如设备设施保养的过程、水质的卫生作业等。二是经过比较得出优劣的定性测量，如安全性、可靠性、卫生、方便、应答、水平、礼节、美化、可信性、完好程度、信用、沟通、联络等。

物业管理作为一种服务，也就需满足功能性、经济性、安全性、时间性、文明性的要求。物业管理服务的专业不同，相应的质量重要程度也不同：如安全管理重在安全、及时，而维修重在功能、时间和舒适。

物业管理中的品质保障就是基于以客户为中心的服务需要，包括对物业的房屋建筑及附属设施设备、市政公用设施、绿化、卫生、交通、治安和环境容貌等管理项目进行维护、修缮和整治，通过客户、信息、设施设备三个接触点，进行服务前、中、后的设计，确定质量目标，制定验收标准，使全员参与来实现。

品质保障的最终结果是使组织内部向管理者提供信任，在外部让客户或他方产生信任。品质保障能力证实了使客户

五、风险控制

物业管理企业作为自主经营、自负盈亏、自担风险的企业，要想在市场经济下持续经营，必须经受得住形形色色内外部因素带来的风险：

1.物业本体各种设施设备的管理风险

住宅区、大厦等物业都配置有不同功能和用途的各种设备，如中央空调系统、发电机组、高低压供配电设备、智能化消防设备、保安监控系统、电梯、自动扶梯甚至锅炉等等。这些设备设施是否正常使用关系到客户的基本生活与安全，同时由于这些设备技术含量高、价值大，除了台风暴雨等自然灾害的影响，还包括人的因素影响，一旦出现大的故障，往往难以迅速恢复正常，对企业来说是最直接的风险。其次，物业管理服务涉及面广，各种设施设备都直接或间接关系到内外部客户，也关系到企业与客户的财产安全等方面，比如设备故障引起客户的人身损害，客户的抱怨未及时得到调节和处理发展到群诉、诉讼等等，这些因素对企业来讲也都是潜在的风险。

2.政策法规带来的风险

对于各种与物业管理服务有关的政策法规、行业标准、技术规范等，如果企业未按照执行，或者新的法律法规出台后未及时调整，或者法规本身对物业管理企业可能带来的负面影响等，对企业来说都是风险。

各种风险的存在，直接或间接对企业正常经营造成影响，使企业可能承担相应的经济或法律责任，甚至威胁企业的生存，因此，必须加强对各种风险的管理和控制：

（1）首先是不要违反法律、逃避法律的约束，而是严格地按照法律的规定，将应该说清楚的事情尽可能在法律规定和允许的范围之内，用合同的形式加以描述和约定。这一点说起来似乎很容易，但往往在面对各种复杂问题的时候，企业的决策者、管理者以及执行者出于保护自身以及企业的角度考虑，使言行“走样”。为了避免事到临头才意识到风险的存在，物业管理企业必须事先对涉及到的各项与外界签署的书面文件进行梳理，对各种合同、协议进行论证，征询律师的意见，先做好对自身的保护。而对重大问题的处理在未有把握前必须拟订不违法的策略。说到底，就是首先要诚信守法。

（2）企业应成立专门的小组或委员会，对与企业经营相关的各种法律法规以及可能遇到的风险进行评估，制定应急方案和工作指引，专人负责跟踪与企业业务及经营有关的各种信息，及时对可能的风险进行判断，提交讨论，做出预防。

（3）对无法确定的风险，如自然灾害、无因管理等因素对管理服务所可能造成的风险，应考虑通过保险的方式来降低可能引起的损失。对涉及人员操作等因素所可能带来的风险，通过制度、培训、考核、检查等方式用严格要求来避免。

（二） 企业价值取决于客户的评价

一、客户忠诚与企业价值

衡量物业管理企业成功与否的最重要标准在于客户的满意程度。在所有的资源中，客户才是最重要的资源。客户满意是企业赖以存在的全部理由，也是企业最宝贵的财富。在传统的思维模式下，利润=（单位价格-单位成本）╳销售量，单位价格、成本与销售量构成了利润的三驾马车，企业以最低的成本制造、以最高的价格销售更多的产品来实现利润。

而现在，新的利润模式为：利润=[（客户效用-生产成本-客户方交易成本）即客户价值-（客户让渡价值）即客户所得-（客户成本）即为争取并留住每个客户所必须付出的代价] ╳客户数量 ，即客户价值、客户所得、客户成本与客户数量构成了利润的来源。在生产成本相对恒定的情况下，如何让客户达到其期望的心理估值，降低客户在购买过程中除产品价格以外的成本，减少为争取并留住客户所付出的代价，保持并增加客户的数量，是企业获取利润的根本。研究表明，争取一个新客户比留住一个老客户需要多增加至少4倍以上的代价，这也是现代企业必须扩大自己的客户群，增加客户忠诚度的原因。

因此，要使客户满意，除了必须的服务礼仪礼貌，更重要在于必须学会站在客户的角度去体会和思考，懂得客户的生活，为客户创造价值，提供满足客户期望的产品与服务。

让客户满意直至忠诚有着以下这样的过程：首先以客户需求为一切工作的起点和出发点。了解客户需求，是提高满意度的先决条件。权衡轻重、合理分配资源是问题的关键。对物业管理服务来说，提供满足客户基本需求的服务例如正常的水电、安全的管理等是所有物业服务的基础工作。当客户认为其实际所得达到或超过其付出的时候，客户才会感到满意。给客户惊喜，企业应长期坚持超越客户不断增长期望的目标和计划。客户是否满意或变为忠诚的过程，是客户将其实际得到和其付出进行比较的过程。网络科技的普及提供了理解客户损失的途径。

客户期望是比较宽泛的，有物质的，也有精神的。有法律法规规定的，也有这些规定之外的，比如习惯、习俗、道德、行为等等。为此，保持透明和开放的心态，加强同住户的沟通，将客户应该知道的信息全面、准确、完整地进行传递，避免产生误解甚至纠纷非常重要。作为物业管理企业，要想使客户满意，必须关注每一个细节，满足客户需要的每一件“琐事”。诚信、专业、高效地提供服务，企业的努力就能被客户理解，最终得到客户的肯定。同样，每一个细节出现问题，不能按时、高质、认真地完成服务，都有可能造成客户不满，不满的积累意味着忠诚度会受到损害。关注细节，追求完美，是持之以恒、循序渐进的过程。长期感到满意的客户才可能成为忠诚的客户，客户的忠诚是企业长期发展的基石，客户忠诚最终将给企业带来价值。

（三） 物业

一、政策与环境

在目前的政策法规与环境下，以下几个方面对物业管理企业的经营影响较大：

1.物业法规落后于实践

现行的物业管理法规制度存在不全面、不严密、不具体及不够协调的缺陷，使物业管理企业的管理难度相应地增加。

2.管理费缴纳

用仲裁、诉讼方式对欠费进行追缴，耗时长、成本大。对破产、物业转移、相关的司法文书不能传达等因素引起的欠费，难以主张追偿权，变成坏账无法收回。

3.物业管理服务费标准控制过严

管理费用收取标准未完全市场化，使物业管理服务难以维持应有的专业水平。

4.业主对物业服务消费的意识欠缺

5.人才结构不足

具有大、中专学历的员工占全部管理技术人员比重较低,高素质的物业项目管理者及中层管理干部普遍缺乏。

6.与业主委员会关系的处理

二、营利模式

营利模式是决定物业管理企业保持持续经营的前提。

1.单一项目的管理服务

以单一项目保持主营业务收支平衡为目标。单一项目的经营重点在于人力资源的合理、高效、一专多能，最大限度减少管理服务人员，降低各种消耗类资源的开支，引进专业服务机构和加强应收款的收取。在为公司提供酬金的同时，利用项目本身客户资源，开展与资源匹配、收入稳定的多种服务项目经营，除了车场管理、居家服务等项目外，还可开展与外界供应商的合作，以及进行代理代销、中介服务、会所经营、发展商留置资产经营等方式的经营，来提供主营业务以外的收入。

2.集约化经营

在保证单一物业项目收支平衡的前提下，在不同的项目间，对相同的专业化服务可以进行资源整合。在保持专业化水平的同时，节省成本，保持服务质量，并在此基础上进行对外服务，承接项目，增加收入。例如工程技术服务、园林绿化服务等，实行集约化经营。

3.区域化经营

在地理位置相近的项目间，利用各项目本身的特点，对两个或以上的项目进行人力、物力、信息的整合，实行多项目区域化经营管理。如项目之间的类型相同或相近，各种设施设备及业务操作的流程相似，则在技术以及管理标准进行统一的区域化管理。如果项目之间在规模和资源上互补，则“以大带小”，充分发挥资源整合的作用。在实行区域化管理上，除了对管理者在综合能力方面要求比较高之外，公司管理层应协调一致，在资源上给予适当的倾斜。在区域管理未完全定型前，决策的稳定性和信息收集的准确性的作用相当大，应着力发挥积极的一面。

4.规模化经营

将企业各项目相同的业务集中起来，以整体的力量和资源同供应商谈判，更有讨价还价的能力，以获取合理的低价，例如采购管理实行统一配送，体现规模化经营优势。

5.跨地域经营

对管理模式进行跨地域的输出。利用企业成熟的管理和运作机制，将企业经营管理机制快速复制到其他地区，以管理输出为主。在保证人力资源供应的同时，必须建立远程信息沟通渠道，实行计划、任务的实时控制，同时充分利用当地资源。此外，应考虑企业已建立的战略合作关系，使合作方同企业一起成长，降低企业经营成本，保持管理资源和质量水平，实现跨地域经营。

6.科技应用

科技应用不仅包括物业本身各种设备设施管理方面涉及到的技术内容。对多项目进行管理，靠传统的面对面沟通方式，由于信息传递必然存在的漏失以及沟通成本的增加，已无法适应物业管理企业发展的要求。多项目物业管理特别是跨地区的项目，必须利用电脑、网络、视频会议系统等科技进行各种信息的传递、交流和沟通，保证企业信息流的快速、全面、完整和准确。

7.多种经营项目开发和价值评估

多种经营项目往往是物业管理企业容易介入的业务。利用社区资源，物业企业比较容易介入到社区各项服务中，开展社区服务，实行多种经营。多种经营项目的开发和提供，除了创收，同时也能加深企业与客户之间的了解，建立良好的关系，便于收取费用。在多种经营项目的开发中，应注意价值评估工作的重要：

A.多种经营项目开发首先应尽可能利用物业服务现有资源进行，项目开发要针对特定的物业客户需求进行调查分析，充分了解客户对服务的要求、标准、价格的接受程度、时效性，评估服务涉及的流程、投入，退出成本、边界成本以及退出风险等因素。

B.区别物业服务项目的特定性：有些项目在特定的物业中可能是盈利的，换在其他物业中却未必盈利。一般而言，不同物业本身有着自身的定位，用相同的服务项目拿到另一种物业中，即使服务的档次和要求进行了调整，也未必能获得另一种物业客户的认同。

C.应考虑物业客户群体的数量。

D.作为住宅以及办公物业，房屋租赁中介服务是比较符合上述条件的多种经营项目。这里特别提出此项中介业务，是因为在国外成熟市场的物业管理行业中，大型物业管理企业在保证基础服务、赢得众多客户群的基础上，以房屋中介业务作为企业最主要的利润来源。

（四）为客户创造价值

从房地产消费行为来看，物业管理不仅仅是房地产的售后服务，更是客户在自主选择购房之外的另一项持久的消费，因此，如何为客户创造价值是物业管理服务企业长期的战略目标和工作方针。

一、客户满意战略

随着房地产开发速度的加快，物业管理企业管理规模的不断扩大，物业管理企业的发展也正面临着新的挑战。在物业管理行业快速发展的今天，赢得客户就是赢得市场，企业之间的竞争已经从简单的服务提供方式的竞争发展到客户关系的竞争。妥善处理客户关系，密切与业主沟通，加强对客户的服务，对维护和提升客户和企业价值至关重要。因此，要有针对性地解决企业客户服务过程中的薄弱环节，以达到全面提高客户满意度和忠诚度的目的，成为物业管理企业服务的首要目标。

二、企业与社区文化建设

随着各种商品房的建成和投入使用，以及住房制度改革的逐步实施，政府对文化活动的管理基本上可以归纳成三种方式：一是出于国家和社会稳定需要的、具有政治意义的文化管理，这种方式强调以政府为主导，包括掌握核心的专业艺术团体；二是以社区为单位进行的文化活动；三是完全以社会力量为主，政府进行监控。

社区文化是物业管理行业逐步发展出现的重要特征。在日益规范的物业管理中，社区文化显得尤为突出和必要。社区文化的目的是通过文化对人们的影响和渗透来达到规范人的言行、培养人们文明素质的目的，这是现代社区文化的重要特征与发展方向。作为居住功能的社区，宜以安静的社区文化为前提，在安静的环境中营造精神家园，同时蕴含更为深刻的文化、情感和内涵。

由于社区组成的特点，以及社区文化的营造是个长期、持续的过程，良好的企业与社区文化运作必然为社区的客户带来附加值，为企业的持续发展奠定基础，并成为企业竞争中难以“复制”的核心竞争力之一。

三、商品房大型改造的实施

作为物业管理企业的主营业务之一，搞好房屋维修管理，对房屋进行适时的维修保养和改建，从根本上保证房屋使用功能的正常发挥，是物业管理企业应尽的责任。对发展商出资或协资的商品房老区改造，能为企业赢得客户忠诚，给客户和企业带来价值。

商品房老区改造的实施应当遵循经济、合理、安全、实用的原则。具体考虑以下几方面的工作：

1.改造方案的选择

首先要经过各种调查和了解，征询物业项目客户们的意见，明确需求，确定改造项目。只有改造项目和方案得到大多数业主的认可，才能对工程做出概算。特别是房屋隔热、渗漏水、安全设施等方案，必须做充分的市场调查和了解，征询各种专业人员和专家的意见，重要的工艺、主要材料的选择和施工方法必须有实际使用的样板。其次对工程量的确定要做前期充分的测量和准备，尽可能在对照工程竣工资料等的前提下，将房屋各种边角、窗洞等尺寸加以详细的勘测。还需充分考虑改造项目往往存在不可预测性，预算资金与工程决算造价要适当合理，留有余度。

2.资金的筹措

由于各地情况的差异，资金的筹措难以一概而论。有些城市明文规定，在房屋销售时就由开发商或业主以一定的比例预缴房屋大型专用基金。而有的城市，对早期开发或者当地的政策法规没有要求的商品房来说，资金的筹措是最为棘手的问题。在这种情况下，改造费用采取由业主共同按照各自房屋的建筑面积进行分摊的形式出资，进行沟通和协调是解决资金来源的惟一出路。

3.工程的招投标

必须提前请专业人员对工程做出预算，确定标底。由于是改造工程，为了保证资金的控制，工程合同条款必须慎重拟订，对费用的控制应尽可能采取一次性包死的方式。另外，由于改造工程涉及到小区各单位用户甚至老人、儿童、学生在小区内的正常的使用和生活，同新建扩建工程相比，施工难度大，影响面广，现场安全要求高，因此，选择施工管理和经验丰富的施工队伍尤为关键。

4.工程管理

作为受业主委托负责工程实施与协调的物业管理企业，应与客户全体的代表组织如业主委员会签订《委托改造协议书》。工程正式动工前，应尽量事先明确施工的标准、监督机制，制定现场各种管理规定，包括人员登记、进出、验证、防护等要求。过程中，请专业人员以及客户代表参与，以保证工程进度、施工质量和工程透明度。

5.工程质量监控

应成立由客户代表、物业公司、各施工方现场负责人、现场监理人员组成的质量监控小组，对工程进行过程中的施工防护、工程协调、项目变更及施工过程中遇到的问题进行监控。对现场施工质量的监控，应按工程分项、分步的要求，由质量监控小组全体成员进行现场验收，并作为工程款项结算的重要依据。

6.工程验收和结算

参照大型工程管理原则，在工程款的支付、验收和结算上按稳妥、守约的方式进行。

四、为开发商创造价值

在物业管理市场化方面，讨论比较多的往往涉及到发展商遗留问题。现阶段客观上的确存在有的房地产开发企业基于开发成本等因素的考虑，在新建物业出现遗漏工程、物业设备设施不匹配等问题。或因工程设计、施工等存在问题导致有关物业设备的运行年限降低，增加管理费用的开支，以及承建商对工程问题处理不到位，保修期拖延甚至根本置之不理等等，加重了物业管理企业的负担和难度，使物业整体寿命及价值降低。这些问题一方面需要政策法规的配套跟进，加强对房地产开发过程的监督，另一方面，开发商作为物业管理企业的前端客户，物业管理企业也应提前介入项目的规划、设计以及工程施工，提早发现问题，从物业未来使用的角度提出建议，协助开发商一次性将项目做好，降低成本，为开发商创造价值。

五、服务经济的提升：客户与企业双赢

我们目前所认识的服务还是基于工业化规模生产后的认知，认为每个客户都是一样的，提供的服务针对的是“平均客户”，却忽视了标准化服务使每一个独特的客户所蒙受的损失。与客户的接触点是提高质量的前提，对于质量不高的服务，客户没有理由付更高的价钱。

作为物业服务本身，客户只关心他所看重的服务，并越来越考虑价格因素和便利性，努力缩减购买商品的开支。从市场角度来说，物业管理服务在服务已到

1.优秀的物业管理企业其核心竞争力难以模仿，服务领先反映出企业独有的文化和价值观。

2.在提供服务的社区，客户群体有自身的独特性、习惯、爱好等，同时，在社区的文明氛围、文化品味这些软环境方面，也是其他社区无法模仿的。

3.企业本身倡导的独有的企业文化和价值观，具备了营造独特社区品味的条件。

4.作为服务供应商，物业管理企业有能使服务与众不同的优势，从而能够致力于改善客户接受服务所处的环境，使客户迷恋于企业精心营造的温馨氛围，甚至引导客户参与其中，将服务转化为难忘的体验。

5.由于各物业都可以筹划形形色色不同的居住体验，就更容易强调不同物业自身的独创性，其结果一定程度上不必按通常的竞争所形成的市场价格定价，至少可避免陷于低价竞争的旋涡。

6.由于物业管理服务本身具备的资源优势，在物业服务向物业体验转化中，风险却相对较小。

为了给企业创造一种客户独特的价值，就需要为客户提供量身定制的服务。当我们能够提供给这种独特的客户价值的时候，意味着企业已开始领先：针对每一客户，在需要的时间提供需要的服务，不试图去提供过多或过少的服务，提供的是客户正好需要的。客户不再仅仅是因为服务的功能而去注意价格，而是出于接受服务过程的美好体验。客户接受服务不是因为提供服务的作用，而是因为在享受服务过程中的难忘经历。

当企业同客户产生互动时，如果企业服务收费合理，客户的损失将减少。物业管理企业如果能保证服务质量，不错失技术进步的浪潮，企业就可以名义上永远拥有自己的客户，从而使物业管理企业能保持适当的高价格，单位客户的收入就能增加，也就能获得更多数量的客户、更强的客户忠诚度和更强的客户保留能力，从而能使企业价值得以实现，最终保持企业的持续经营。