设施管理——物业管理的延伸与超越

设施管理学科是一门比较新的学科。这一学科目前在国内的专业教育序列里尚未设立，在国外的发展历史也还不长，但它所带来的管理思想和管理实践上的革新却是值得大家关注的。

设施管理(Facility Management，经常缩略为“FM”)是指将商业经营原则、建筑学理论、工程学理论和行为学理论融为一体，把标的项目的人员、场地、过程、技术紧密地结合在一起，从而实现标的项目高效运转的管理活动。在实践中，设施管理贯穿于项目的可行性研究、设计、建造、维修及运行管理的全过程。

设施管理作为专有名词被相对广泛使用的历史，可以追溯到1979年美国密西根州安-阿波(Ann Arbor)设施管理协会的成立以及1980年美国国家设施管理协会的创建。在此之前，美国的一些政府部门和军队方面的项目实际上已经进行过有关设施管理工作;在私营企业和项目中，相关工作经常被规列入物业管理与物业经营。1989年，部分欧美国家的设施管理协会共同成立了国际设施管理协会“IFMA”(International Facility Management Association)。

我国物业管理概念的引进始自八十年代初，而在全国范围内广泛推行则是九十年代后期的事情。目前有关物业管理学科的研究，对物业及物业管理的分类意见并不是很一致的。本人更倾向于将物业分为公用型物业、商用型物业、居住型物业和工业交通及仓储型物业四个大类，其中公用型物业涵盖了政府机构、军事机关及部分公众场所的物业项目。从渊源上看，公用型项目的物业管理在一定意义上可能与设施管理的出现存在着较为密切的联系，但是从专业发展的角度来说，其它物业类别也将会越来越多地成为其重要的管理对象。

设施管理表达了一种新的管理的概念，即对于建筑物或建筑群落的有效的、系统化的管理。它要求采用一种全面的、综合的成本效益观念，把使用单位的要求与物业本身的功能有机地结合起来，全面考虑项目寿命周期内的经济性、适用性、服务性及发展性等要求，从而寻求和实现项目寿命期内其经营费用与使用效率的最优结合。

下面举一个简单的例子，或许可以帮助我们比较形象地理解设施管理的意义:

某市政府的办公大楼位于该市的商业黄金地段。为了发展地方经济，引进资金，该市政府决定把办公大楼转让给投资商做进一步的商用物业开发。那么这时的设施管理负责人(或者叫做设施经理)可能就需要着手以下工作——

1、 关于办公大楼转让工作的基本分析与估计。

2、 财务分析，包括所涉及的政府机关新办公设施的投资成本，以及转让完成后多长时间内可能产生什么样的效益。

3、转让行为本身对于环境影响的陈述，包括对当地经济发展的影响的说明。

4、转让行为对本地区历史影响方面的分析。

5、公众及舆论对项目转让看法和意见的集纳。

6、转让计划与步骤的制定;转让谈判(包括招投标)的组织和进行。

7、协助涉及转让的法律文件的准备和签署。

8、转让工作的实施。

由上面这个假想的例子可以看出，设施管理和物业项目有着密切的关系，同时又与物业管理有着重要的区别。它所涉及的是比物业管理更为广阔的一个层面。一般意义上说，设施管理的基本工作包括以下内容:

1、标的项目设施管理战略规划的制定。

2、管理机构与组织的落实;要清楚管理目标是实现人员、职责和设施的有机系统组合。

3、设施管理财务预算的制定和执行。

4、物业经营策略的制定——包括物业融资及投资决策、物业评估、物业项目购置或出租。

5、租赁管理、物业管理，以及当物业对企业或机构不再具有价值时及时进行合理处置(包括出售)。

6、项目生命周期的管理和成本估算(特别是大型基建项目)。

7、参与并监督项目的计划、开发、设计和建设全过程。

8、设立工作接受与调度中心(Call Center)。

9、设施的有效运作——能源管理、废弃物的处置及回收利用、通信线路的敷设、设备安装、安全管理、灾害善后、项目的重置和移动等。

10、采购工作的管理和控制，包括发包项目的管理与控制。

11、为客户提供综合性服务,以具有前瞻性的眼光发掘客户可能需要的服务并提供这种服务。

12、对项目的管理服务质量进行有效监控，通过质量目标进行追踪考核，强调一次成功率。在把握客户对服务的感受的同时，建立客户档案。

13、通过全局性的信息系统来整合各项设施管理的主要职能，重视互联网和局域网在交流信息、提供培训、实施管理方面的作用。

英国一家著名的顾问公司WS ATKINS在设施管理方面进行了许多有益的实践。虽然WS ATKINS的主营业务更偏重于综合性工程项目的投资、设计、运营及顾问类服务，物业及设施管理只是其中相对较小的业务系统，但是这家有着六十余年历史(1986年曾经历过一次股权重组)、在超过二十五个国家和地区设立了分支机构并为八十余个国家承担大型项目的伦敦证券交易所的上市公司(1996年挂牌)，将其设施管理的业务触角伸向了世界各地，甚至包括伊拉克战后重建项目。该公司在中国大陆的机构也试图介入中国国家机关后勤工作社会化的相关业务。在英国本土，该公司设立了一百五十个热线服务终端(Helpdesk)24小时不间断地在线工作(On-call Service)，管理着五千个项目。每个项目根据其类别，被排列在特定的服务系统之内，一旦发生问题或产生需要，通过电脑管理软件控制的声讯系统会自动对服务项目进行分类、归口，并组织实施和追踪。这种服务模式虽然也可能被简单地理解为物业管理的电子化，但从该公司所推行的TPS(Total Process Service)全方位、全过程战略管理理念和一站地(One Stop Shop)服务措施，以及其庞大的服务系统来看，应可以视作更多地体现了设施管理的思想。

英国阿特金斯集团设施管理热线服务终端工作示意图

由于设施管理的层面较物业管理更为广阔，以至于对设施经理人员也就有了更高、更严格的要求。虽然在某些情况下，设施经理同时也是物业经理或总经理，但处理具体的某一事件时，两个角色的思考角度经常还是有差别的。有可能设施经理比物业经理更为重视战略性利益和价值，更多地从宏观经营层面去思考和权衡。

总之，设施管理专业本身仍处在发展和进步之中，目前国外只有少数工商管理硕士(MBA)教学项目开设了这一课程。它能够在多大程度上影响到中国的物业管理行业，它什么时候能够成为一门真正成熟且体系完整的学科，我们且拭目以待。

参考文献:

[1] 《设施管理手册》(中信出版社)

[2] 国际设施管理协会资料

[3] 英国阿特金斯集团资料

(原载于《现代物业》杂志2003年11期)