行业预算管理的误区

现代物业杂志 2016-10-09 16:57

一转眼,2016年的前三个季度已经过去了,Z公司各项目在盘点业绩的同时,也开始准备明年的经营计划和预算了。为此,Z公司总经理在查阅了前三季度的经营数据和第四季度的冲刺目标后,认为今年的经营目标完成1.6亿元基本上没有问题,而今年初制订的目标才不过1.2亿元。总经理开始思忖,目标显然是定低了,难怪各项目负责人都一脸喜色,超额完成任务意味着年底可以多发奖金啊!那么明年的目标该定多少呢?显然不能像今年这样,各部门轻轻松松就达成!思虑一番后,总经理一拍大腿,按照公司快速扩大规模发展的趋势,明年的目标保守估计,至少也得在今年实现目标的基础上翻一倍,那就定3.2亿元吧!于是,Z公司总经理立刻组织开会,要求各项目、各部门负责人按此经营目标来制订明年的经营计划和预算。

这下子,各项目、各部门的负责人开始头疼了!

市场部首先发难:目标翻了一倍,那宣传推广、公关费用的预算也得涨一倍吧?不然,现在市场竞争这么激烈,我可无法保证目标翻番!

营运部门表示:现在市场竞争激烈,常常是计划不如变化快,不可控的因素太多了!

各项目负责人:营收要增加一倍,可是成本也在涨,明年不少项目的设备设施的维保期都即将结束,仅设备设施的成本就要比今年增加不少,在考虑经营目标的同时,也不能不考虑成本增加的因素。

人力资源部也紧跟着发声:现在不仅人力成本上涨,社保也要跟着涨了,况且各项目对人员素质要求也越来越高,要实现经营目标,光靠降低成本可不行,关键还是市场部要多接项目!

财务部最终也忍不住发言:今年各项目和各部门的费用支出,都有超预算的现象,当然,最终大家都走了绿色通道(总经理特批)来解决,也请大家在做明年的费用预算时,都考虑仔细,明年财务部会对费用审批更加严格,到时各部门可别又说财务部难沟通。

一番争论下来,尽管各说各的理,但总经理既然已经下达了经营目标,每位负责人最终也只能硬着头皮做各自的计划和预算了。反正最终的结果,不是像今年这样大家都轻松实现了目标,就是像去年那样大家都完不成目标,反正法不责众,最终到了年底公司总还是要体恤大家的劳苦,该发奖金发奖金。于是乎,大家也就不再争论了,讨论会一结束,该干吗就去干吗了。

像这样的场景在物业管理公司当中并不罕见。原因就在于,很多物业管理公司都认为必须要做预算,但却并不清楚为什么要做预算,该怎样做预算。最终就形成了这样似是而非的现状。

什么是预算管理?就是根据企业的战略目标,对企业的战略规划、行动计划进行分解和量化,并测算出相应的收入与支出等数据,据此开展实施对目标和考核的管理工作。简单地说,预算就是以价值形式对企业的经营活动与财务活动做出具体的安排。预算管理就是采用价值形式对企业经营活动进行预测、决策和目标控制的管理方式。

没有预算,就像一个人盲目行走,不知道目的地有多远,不知道自己身上有多少粮食,能支撑多久,也不知道距离下一个配给站有多远。

物业管理企业对预算管理普遍都存在一些认识上的误区:

一、不理解、不重视预算

企业中常有人认为预算与公司战略关系不大,认为预算就是财务部的事,并不能提高本部门的运营效率和效益,甚至认为预算为本部门增加了负担,费时费力不说,真正开始工作时还容易“束手束脚”。不少人还认为计划不如变化快,市场因素不确定,即使做了预算也会流于形式,说到底,预算也只是做给上级领导看的,与实际工作并没啥关联,更加不重视预算。

因为不理解、不重视,大家对预算没有一个共同的认知,就会导致企业的预算管理失去实效,要么是大家为预算怎么做而争论,要么是即使做了预算也无法发挥积极的、有效的作用。企业要实施预算管理,就必须要使全员从意识上加强对预算的重视和理解,培训是一种手段,而更具实效的则是靠制度约束,与个人绩效相关的制度管理才能够持续推进预算管理的落地实施。

二、拍脑袋决定目标

现实中不少行业企业在制订目标时,都会像Z公司的总经理一样,靠直觉拍脑袋,还自认为是基于上年度的目标做的科学决策。这样的目标分解到各个部门,最终的结果就是人人都有目标,却都不知道这个目标是怎么来的?能不能实现?怎样才能达到?更加无法围绕目标制订可行的计划,做出来的预算也是无效的。还有些企业做预算不是基于目标来分解和量化,而是习惯性地凭经验,这样做出来的预算是非理性的,缺乏数据支持,往往也与“拍脑袋”无异。

预算管理是一项注重数据分析、理性思维的工作。企业需要有专门的预算管理组织、规范的管理制度和配套的绩效评价体系。成熟的企业,还需要有完善的历史数据支持预算管理工作。

三、混淆预算和预测

很多时候,管理者会将“预算”与“预测”相混淆。认为预算就是围绕目标制订计划,预测实施计划过程中的收支状况。这样制订的预算,在实施过程中往往存在很大的变数。每当市场出现变化时,执行预算的部门就会想:“哦,没办法,计划不如变化快,超出预算或完不成目标也不能怪我。”这样下来,企业的预算管理就会完全流于形式,无法起到促进目标实现的作用。

预测是可能,预算是必须。管理者不能只完成可能的事,更重要的是要攻克那些不可能的任务。所以企业必须要把预算当成一个行动的纲领,使各部门都肩负着完成目标的压力,而不仅将预算看成一张表。这样做出来的预算才是有效的、具有执行力的。

四、缺乏过程控制

还有一些公司年初制订了目标,各部门也都按要求编制了预算,可到了年底总结时一看,仍然没有达到预算管理的目标。原因是缺乏过程控制。很多管理者认为编制完了年度预算就是完成任务了。没有根据年度预算与工作计划,分解成季度、月度预算;也没有向下属的各部门、各级人员进行计划的讲解和提要求;甚至有些管理者把预算编制完后就干脆放进了抽屉里,继续该做什么做什么,导致预算和执行出现“两张皮”,预算根本没有发挥作用。

预算编制完成后,企业必须要将预算细化到具体的执行方案上,使每一位员工都清楚自身的工作计划与预算的关系。在预算执行的过程中,尤其在主客观因素发生变化时,关注执行与预算的偏差,及时校正或调整,从而保障团队始终向目标方向有序前进。

五、不重视预算调整与分析

无论预算编制多么科学,总有一些情况是无法预料的,就像Z公司运营部负责人所说的计划不如变化快。出现这种情况时,预算是否应该调整?很多物业管理企业也像Z公司一样,开设了所谓的“绿色通道”,其实就是超出预算的部分找老板签字特批。但这样一来,所有人超预算都找老板特批,原本制度下的压力就转嫁到了老板的身上,到了年终,老板反倒背负起了所有超预算、目标没有达成的责任;又或者财务部门比较强势,坚决不予调整预算,这种情况也容易导致公司失去一些市场机会,蒙受损失。

原则上公司制订的年度预算应保持较高的刚性,一般情况下不得随意调整,但当出现特殊情况或有重大影响的事件时,企业应该先通过内部挖潜或采取其他措施弥补,只有在实在无法弥补的情况下,才能做出预算调整的申请。

更重要的是,企业在预算执行的过程中,需要根据内外部环境的变化,根据年度预算的目标,对市场及业务活动进行监测和分析,从而对经营活动的执行情况进行有效控制。这些监测分析的数据累积也会使预算工作越来越精准。

六、预算考核难落实

无论预算编制有多科学,没有考核,预算就是一张废纸。像Z公司一样,尽管目标是总经理拍脑袋设定的,各部门也意见连连,但最终的结果仍然是不了了之。因为大家都清楚,不管怎么预算,年终也都不会有太大的影响,老板总会体恤大家的劳苦,该发奖金还会发奖金。没有考核,目标和预算就都成了一纸空文。

所以,预算必须要依靠考核机构来支撑。企业需要成立专门的预算管理机构,并且要将预算成效的指标与机构成员个人的收益挂钩,从而提高预算管理机构成员开展工作的积极性和有效性。除了财务部门的数据分析以外,人力部门还需要将预算考核列为绩效考核的重要部分。一方面,能够将预算目标清楚传递给全公司各个岗位,从而让所有人的工作都围绕公司的整体目标进行;另一方面,管理人员在执行过程中,通过考核随时掌握经营行为与目标之间的差距,提醒和帮助执行人员调整方向,提高效率和执行力。

企业在进行预算考核时,一定要明确考核的对象,将员工利益与企业的经营结果联结在一起。同时,预算考核不但要对各部门预算的执行结果进行考核,还要对预算的审批和调整进行考核,使预算管理机构也成为被考核的部门,避免出现预算被随意调整、更改的现象。

七、做预算并不等于预算管理

笔者在刚开始为行业客户做财务培训时,常常会遇到学员提问:企业该怎样做预算?而往往在和学员深入交流的过程中却会发现,实际上学员所问的并不是怎样做预算,而是怎样开展预算管理。做预算不等同于预算管理。

做预算,也就是企业编制预算的过程,只是企业开展全面预算管理系统工作其中的一项内容。企业没有开展全面预算管理,没有成立专门的预算管理机构,没有针对预算管理的考核机制,那么,做预算就成了无用功。

企业在不同的发展阶段,对预算管理的要求也不相同。初创期的企业,成本意识是第一位的。而成熟期的企业,尤其当一些物业管理公司管理的项目越来越多、预收账款越来越多的时候,往往容易对企业的现金流和经营状况产生错觉,这时的预算管理则应该引导企业看清业务结构与经营状况。而当企业处于竞争激烈、经营“压力山大”的情况时,此时的预算管理要做的就是及时引导企业转型,转向更具发展潜力的投资方向。

(原载于《现代物业·新业主》2016年第9期/总第368期)

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