李茂顺：商业物业和住宅物业盈利与否并不绝对

重庆大正物业管理有限公司成立于1995年，是重庆市最早成立、最早涉及商业物业管理的公司之一。该公司的介绍显示，目前物业管理体量已经达到2,000多万平方米，管理项目已达百余个，下设11个分、子公司，形成了物业管理服务的多元模式。

李茂顺1998年进入房地产、物业管理行业，2007年出任重庆大正物业管理有限公司常务副总经理，2009年任总经理。在他的带领下，大正物业以重庆为立足点，根据实际市场状况制订经营策略，注重专业分工和细分市场的开拓，同时在各个细分物业类型中注重各自的标准化建设，以标准约束服务，以标准化的服务满足客户的需求。大正物业也成为由总公司支持标准化体系建设，由各分、子公司监督，各项目具体提供标准化服务的完全市场化的集团型物业管理企业。

《现代物业》：大正物业的分公司基本都是以物业类型来区分和成立的。是否有意在各个业态上挖掘细分市场?

李茂顺：大正物业各分、子公司基本上是按物业类型和不同的专业分类来划分的。按不同的物业类型我们成立有公共物业、学校物业、住宅物业、商业物业、工业物业等不同的分公司，按专业分类成立有设施公司、保洁公司、保安公司、餐饮公司等。这样做一方面有利于专业化发展，不同的物业类型其管理与服务是有区别的，同一个分公司管理同类型的物业，有利于做得更加专业。另一方面如果在某一方面做得比较专业，的确有利于在细分市场获得竞争优势。

这几年大家对单项业务外包讨论比较热烈，都认为专业化是一种方向，从大体上来讲没有什么问题。但是我觉得单项业务外包，它建立的基础和前提就是专业化分工相对比较发达。专业公司比较规范的情况之下通过专业化的管理才能给我们发包方带来节约成本、控制风险等好处。但是我们认为我们国家目前不具备这样的条件，专业公司不专业、不规范，很多公司的规模很小，在服务过程中很难保证服务品质，很难达到自己想要的标准。反而会增加成本，增大风险。

所以大正物业在内部服务外包上采取这样的一种态度：内部专业化。公司下设有专业的保洁公司、专业的设施公司、专业的保安公司，内部化“外包”，便于专业化的管理和控制。另一方面，专业化公司也面向市场，独立承接业务，谋求发展。

《现代物业》：兼顾各种业态管理的难点在什么地方?总公司如何实现放权和支持?

李茂顺：大正物业所有物业项目都从外部市场来的，经过18年的积累，形成了2,000多万平方米的管理规模，各种物业类型涉及住宅、商业写字楼、机关办公楼、酒店、商场、学校、工厂、工业园、场馆、公园，甚至包括部队营区。对于不同的物业类型，其功能不同，业主(使用人)的需求不一样，物业管理内容、方式、方法、标准都是有差异的，既不能用一个笼统的标准或办法去管理所有的物业，也不能简单地用所谓的高端、中端、低端来分类，这是我们按专业设立分支机构进行分类管理的基本考量。这样，公司总部集中力量对不同物业类型进行研究，分类制订各种物业类型的管理标准，分、子公司监督检查，项目具体实施，各管理层级按自己的职责范围各司其职，相互支撑，共同为客户服务。

《现代物业》：是否可以理解为：总公司变身为一家服务体系或标准的研发机构?那么对各分、子公司贯彻标准的效果如何考核?

李茂顺：从各级管理层职责分工的角度来讲的话，总公司确实是一个标准制订中心，根据不同类型物业的特性，同类型物业业主及使用人的基本需求，公司统一制订相应的服务标准及作业规范，并以此为依据，形成项目管理方案模块，各分、子公司再根据不同项目客户的个性特征与需求，制订每个项目的管理方案，由项目管理团队去执行。

管理方案与作业标准的执行效果分两级进行评估，首先是分、子公司每月对项目的执行情况进行检查、督促、改进，公司总部每个季度对每个分公司和每个项目进行管理评审，主要从标准体系角度去看，看做的是不是符合公司的标准或者体系。将考评的情况记为分公司分项目年底考评的依据。

《现代物业》：每当进入一种新的业态时，大正物业是如何开始着手制订该业态的物业管理标准的?是先做调研，然后在标书中体现出来，还是在中标之后的管理过程中慢慢摸索开发?

李茂顺：如果从开拓一个新市场的角度来说，我们可能会提前一年到两年对相关业态的管理进行研究。比如当时准备接管政府机关，提前了将近两年的时间研究，到全国其他地方去研究、参观、考察，学习政府机关的物业管理究竟该怎么管。不仅是物业行业内部向其他公司学习，同时还向将来的服务对象，比如政府机关管理单位、机关事务管理局学习，例如提前一年时间到上海市政府机关管理局去学习。这个学习和研究的时间相对比较长，可以让我们对新的市场做充分的准备，有一定认知以后再进入。

当然对具体单一的项目，如果物业类型是已经有的，那就轻车熟路了，照模板去做就可以了，只要针对项目自身的特点、情况收集资料进行研究，从开始承接的时候做好了方案。

对于具体的物业项目，因为有前面的准备，当然是从招标前针对项目的特点、客户的需求开始进行研究，制订相应的管理方案。

《现代物业》：在贵公司目前经营的各种业态中，您认为经营效果(综合经济效益和社会效益)最好的是哪种?原因是什么?

李茂顺：大正物业近几年在公共物业、学校物业、商业物业的经营方面有所突破，也不仅局限在物业基础服务上面，效果就有所不同，所以物业项目经营效果的好坏，不取决于物业类型，而是由经营的思路、内容、方法决定的，不能简单地说哪类物业经营状况好，哪类不好，关键看如何经营。

拿小区和办公楼相比较，一般认为写字楼价格比较高，效益会比较好，但它一定比住宅小区好经营吗?不见得。现在物业管理行业里面有很多优秀的企业为客户提供更多的物业基本服务之外的增值服务，在这个方面，住宅小区的空间就要比写字楼物业要大得多，关键是看怎么去挖掘。有思路、有想法、有路径，真的好好去做，那住宅小区的效益就不一定比写字楼差，跟经营方式有很大的关系。

《现代物业》：商务楼宇管理业务一直是大正物业的一个重点，公司也参与了地方标准的制订。您认为当前发展商业楼宇管理业务过程中要解决的最为急迫的事情是什么?原因何在?

李茂顺：2008年，大正物业与政府合作，制订了重庆市第一个物业管理地方标准——《重庆市商务楼宇物业管理标准》，2010年国家标准化委员会把大正物业作为全国服务业商务楼宇物业服务标准化试点单位，对该标准进行试点验证，2011年以较好的成绩通过了国标委专家组的验收。物业管理是一种服务性产品，没有直观的、成形的、统一的评价标准，这是物业管理纠纷较多的一个重要原因。我们一直希望建立一套标准，一方面是企业提供服务的依据和参考，有利于促进企业管理与服务的规范化，另一方面也可与消费者(物业业主与使用人)就服务的评价达成基本的一致，减少因认知和体验的不同造成的分歧。这些年我们在这方面做了不少的工作，基本按照专业分类制订了不同物业的管理标准，形成了企业自身的标准化体系，应当讲，在以上两个方面都起到了很好的作用。

物业管理服务的好坏，当然会有一些基本的判断标准，但客户的体验不同带来截然不同的判断也是客观存在的。最典型的，一个小区里面生态环境比较好，青蛙闹，青蛙叫，一部分业主说青蛙叫有田园风格，我喜欢。另外一个说青蛙吵得我睡不着觉，要全部干掉。这是我们这个行业里面一个经典笑话。我们的服务产品不同的人有不同的体验。住宅小区意见比较多，其实在公共物业当中也存在这个问题。所以我们制订的标准，就是根据我们和客户的沟通、合同的约定，来制订一个我们自己应该达到的标准，这个标准双方达成一致，然后来根据这个标准检查，避免了无谓的纷争。对这一点大正物业体会比较深，所以后来就把这个考核标准推广到大多数项目和业主沟通，再由考评标准变成内部的服务标准。

《现代物业》：目前商务楼宇管理的职业教育及职称考试方面，相关标准还是较为滞后的，包括物业管理师考试和教材中商业楼宇管理的内容也偏少。您怎么看待这种现象?

李茂顺：我国的物业管理是从住宅小区起步的，所有的法规、政策、规范、标准都是围绕住宅小区的物业管理来制订的。这些年来，物业行业的快速发展，物业类型早就不仅仅局限在住宅小区了，但相关的法规、政策、规范、标准，包括教材、考试等的调整没有跟上，我们相信以后会逐步调整。这不仅仅局限在商务楼宇的管理方面，工业物业、商业物业、学校物业等新兴物业类型更突出一些。比如说达标创优，现在所有的创优标准其实是围绕住宅小区来制订的，而学校物业管理就没有国优标准，还是按照商业大厦的标准来评比。但实际上学校的标准跟大厦的差异非常大。这确实是我们国家物业管理行业发展过程中存在的一个问题，只有等国家或者行业主管部门、行业协会来慢慢推动，走到哪一步，企业就要配合适应到哪一步。我们相信随着行业的发展，都会逐步解决。

《现代物业》：前不久《现代物业》采访了重庆市的人力资源专家，专家分析重庆市的物业管理正在经历一次升级转型，人力资源也开始追求年轻化，并且能为非物业管理专业的毕业生提供大量就业机会。您从企业的观点对此有何看法?

李茂顺：我们整个行业都在谋求转型升级，而不仅是重庆物业管理在经历升级转型。当然，重庆这些年物业管理行业发展很快，整体水平在全国处于不错的地位。物业管理作为劳动密集性行业，其快速发展自然会吸纳大量的劳动力就业，其中包括大中专毕业生。而且物业管理是一个综合性非常强的行业，各种专业的人才都能找到自己的位置，而不仅仅是物业管理专业的毕业生。

至于说人力资源也开始追求年轻化，我倒觉得不能笼统地这样讲。一方面，随着行业的发展和社会对行业认知的变化，会有越来越多的年轻人进入这个行业。特别是随着行业社会地位或者价值被社会承认，人才会慢慢地流动进来，近年来，大学生、研究生甚至博士都有进入行业里面来，这是行业的希望。另一方面，由于劳动力结构的变化，在相当长一段时期，基层劳动者老年化的趋势会更加明显。因为“40、50”马上就变成“50、60”，而年轻人从事保安、保洁业务越来越难，那么短期内我们怎么解决这个问题?劳动力成本越来越高，一方面要想办法适应，一方面相应地要用机械设备来代替人工。这不是大正物业在做，全行业都在想这个办法，只是说有些企业走得快，有的企业走得慢，我们可能算是走得稍快一点的。

《现代物业》：对大正物业下一步的发展您有何打算?

李茂顺：大正物业从成立的第四年开始，每三年就做一次规划，今年是“五三规划”的最后一年。从规划的执行情况看，各项指标和任务都基本能实现，公司已连续多年保持了30%以上的滚动增长，管理规模超过了2,000万平方米，发展区域由重庆扩展到四川、贵州等西部地区，自身纵向比较，发展势头还是不错的。但与行业大多数企业一样，大正物业也面临着各种矛盾交织的外部困境和内部瓶颈，如果不能探索一条新的道路，转型升级实际上只是一句口号。所以，最近我们委托全球三大战略咨询公司之一的罗兰贝格，为大正物业做未来五年的战略规划及内部管控体系设计。我们希望借助外部力量，用全新的视角来研究我们这个充满希望的行业，对企业进行全面的诊断，规划企业未来成长的方向、目标与路径，以克服企业现实中存在的潜在的成长瓶颈，实现真正意义上的升级转型，保证大正物业在未来5-10年更快、更好、更高质量地发展。

(原载于《现代物业·新业主》2013年07期/总第263期)