后勤转制物业管理企业发展的思路

摘要:本文通过对物业管理行业的背景和发展展开讨论,分析在物业管理突飞猛进的当日,后勤转制物业管理企业如何应对潮流,如何谋求生存和发展。

关键词:后勤专制 发展思路 生存 发展

随着国家城市化建设的进程,人民生活水平的提高, 物业管理在国民经济中的比重越来越大。与此同时,《物业管理条例》的出台,南方物管企业的大举抢滩北上,本地物业的群雄逐鹿、不甘寂寞以及物业管理社会化建设的飞速发展,使得原有自管物业纷纷推向市场,因此,诸多物业管理公司应运而生,这一切对物业公司来讲是机遇还是挑战?物业公司的出路何在?能否生存和发展?能否作强作大?都是物业公司迫切需要思考的问题。现就以上问题作如下分析。

一、认清形势,抓住机遇,迎接市场挑战

在住房制度改革和城市建设发展过程中,物业管理这一新兴行业应运而生,物业管理作为一个朝阳产业,显示处迅猛的发展势头,起步完,时间短,发展快。近年来,物业管理行业进入了一个迅速发展的时期。据调查,全国物业管理企业已有5万多家,从业人员超过2000 万。可见物业管理行业在国民经济中所占的重要地位!所以有一点可以确信,物业管理业将会以全新的姿态独立展现在世人眼中,在国民经济中的比重将会越来越大,谁抓住了它,就是抓住了新的利润增长点。

目前,南北方物业管理发展极不均衡,南方物业发展速度比较快,北方物业启动较晚,但随着居民生活水平的提高,人们的需求由低层次向高层次发展,北方物业管理消费意识正在觉醒。就物业管理而言,这是一个建立规范的时代,是物业管理的“春秋时期”,在这个时期内,绝对优势是不存在的,有的只是相对优势,因为行业刚刚崛起,市场尚有分割余地,这一时期大大小小诸侯林立,很多企业依靠所谓的品牌而不是实力存在。据专家预测,未来的三至五年内,物业管理将进入“战国时代”,那时物业管理企业的绝对数量已经大大减少了,而这一行业从业人员的绝对数量却比以往任何一个时期多。

行业竞争的加剧,将更快地促进物业管理市场的发育与成熟,物业管理市场将会变得更加规范、公平和成熟,同时竞争更加激烈。许多物业公司大都抢得了物业管理行业的第一块蛋糕,谁能很好地利用它、使用它,用于自身管理规模的拓展和管理体制的完善,谁就可以在以后残酷的市场竞争中脱颖而出,为其长远的生存发展打下基础,再次关键时刻,关键看谁出手早,转变快。

二、发挥优势,主动出击,寻找市场“缝隙”

许多物业公司虽然在发展中逐渐形成了自己的优势,但与南方抢滩北上的知名物业公司相比,管理经验、品牌仍不在同一起跑线上;在现阶段,无论在规模上还是在影响力上,对于一个刚刚起步的物业公司均无优势可言。并且,这些物业公司基本定位仍然是内部服务型,企业后勤色彩依然浓重,在这种情况下,物业公司要想发展,其发展方向是什么,怎样才能在残酷的市场中站稳脚跟呢?唯一的途径是寻找属于自己的“缝隙”,寻求差异,没有差异时也要制造差异。

有一个非常着名的案例叫做“一桶石块看定位”,说的是某商学院的教授提着一个装满石块的桶问学生,是否还能装进东西?学生们争论不休。见此,教授将一些小石块装了进去,又问:“还能装吗?”,学生们惊呆了,教授又将一些沙子装了进去。再问:“还能装吗?”学生们皱紧了眉头,欲言又止。教授又将一杯水装了进去,学生们沉默了。木桶的容积毕竟是有限的,而市场则是无限的,因为,人的欲望是无限的,人的需求是无止境的。因此,即使是非常成熟的行业,也存在着潜在的市场,潜在的需求,更何况是刚刚起步,被誉为是“朝阳行业”的物业管理呢?那么,在如此激烈的市场中,后勤转制物业公司市场的“缝隙”在哪里?市场是无处不在的,物业公司要做好准备,抓住机遇,寻找 “缝隙”,物业公司应有信心有能力成为行业中的佼佼者,迅速在行业中成长。

三、转变观念,准确定位,力争质的飞跃

企业最根本的原则在于谋求价值的最大化,这包括利润最大化、销售收入最大化、市场占有率最高等多重目标,但是当前许多后勤物业公司实际的企业目标却仅仅设定为:业主满意度最大化,为母体做好服务,是他们唯一的职责。设定如此的目标,对物业公司而言,更多的是迫于现实的无可奈何,而企业目标的偏离,又造成了诸多的不良后果。

首先,后勤转制物业公司作为独立的法人公司,应转变原来作为单位一个部门的直线式管理模式。原单位各部门,不单纯作为物业公司的领导,更是业主、服务对象,因此物业公司应当树立为业主服务意识。

其次,由于自己管自己,许多问题无法区分非常清楚,物业公司过多的承担非物业管理的内容,导致管理成本高,难度大,以致于有相当多的服务对象对物业公司采取不信任态度,在单位内部造成明显的“拿人手软,吃人嘴短”的沟通瓶颈,在这样的背景下,物业公司不可避免的将“业主满意率最大化”作为企业的目标,利润等考核指标仅能屈居住其次。

后勤物业公司企业目标的提升,离不开母体的关注和支持,离不开母体发展的总体格局。要通过内部管理

的科学化、契约化、达到有效控制企业,提高内部组织的协调化与统一化,从而适应外部的竞争需要。

第一,要建立符合物业公司实际的经营模式。要改变物业公司非后勤、非公司的地位,明确将其列入经营序列,明确其责任。为此,物业公司要根据市场规则测算物业管理费,与业主协商定价。同时,对属于合同之外的特约服务,诸如搬家、电话迁移、会务服务、代办物品、特约维修、家政服务等等,一律实行合理收费;要建立符合劳动密集型行业的薪酬激励机制。工资收入与岗位责任直接联系,对管理人员加大在项目争取、利润与费用指标控制方面的奖罚力度,对一线员工则以完成本职工作的优劣实施过程激励,如将保洁员的工作目标定位于“每天扫过的地方成为世界上最干净的地方”,从而拉开收入档次,吸引和留住骨干力量。

第二,要将物业管理纳入公司的经营格局之中。使物业管理为单位发展增光添彩;要让物业公司提早前期介入,为保证以后物业的良好用途,消除瑕疵,从物业使用的角度提出合理化建议。物业管理企业刚刚起步,比较困难,原公司还应给予大力的支持与配合,给物业公司发展提供一个宽松的环境,将物业公司送入一个正常发展的轨道。

“沧海横流,方显英雄本色”,的确,寻找差距,谋求变革,苦练内功,涉足市场,无不需要极大的勇气和深度自我审视,每一次重大的发展,无不需要长时间细微的积累,是旨在求得永存而针对自身进行的一场战斗!后勤转制物业公司厚积而薄发,必将迎来风云际会的辉煌。