东湖物业25年：精品办公楼

管理专家的践行之路

1986年，上海东湖物业管理公司（以下简称“东湖物业”）在上海起步，作为没有任何开发商背景、最早走出上海走向全国的物业服务企业之一，25年后，凭借“上海市著名商标”、“上海市质量金奖”、编撰出版上海市地方标准《办公楼物业管理规范》、首家签约服务世博，以及物业管理年营收5.78亿元等殊荣和业绩，东湖物业已经成为上海乃至中国物业管理行业的品牌企业之一。(见图1)

坚持传承创新，科学发展

东湖物业是创立于上世纪八十年代的物业服务企业，沉淀下大量行之有效的管理服务案例、经验和理论体系，但在实践中也遇到这样或那样发展中的问题和矛盾需要破解，近十年来，东湖物业着重致力于以下十个方面的改革与探索，取得了不俗的业绩：

一是建立完善了一整套高端物业服务理念；二是探索公司集团化运作的专业化管理的机制，变粗放式管理为集约化管理；三是致力于建设“上善若水、以人为本”企业文化；四是编撰办公楼管理规范（地方标准），率先实施企业标准；五是培育办公楼设施设备管理核心竞争力；六是创立预见性物业管理体系，在实践中得到有效性印证和推广；七是逐步推进管作分离，业内最早进行专业化服务尝试；八是建立完善了干部绩效考核、骨干竞聘上岗、末位淘汰的机制；九是建立社会、企业、学校、引进等四位一体专业人才培养机制；十是探索并进行了分配机制的改革，员工共享发展成果，民生逐步得到改善。

东湖物业秉承高星酒店人性化、亲情化、精细化传统，在实践中逐步形成并确立了一整套独具东湖特色的高端物业服务理念。如“精耕细作、做精做强”和“有进有退、有所为有所不为”发展战略，“办公楼设施设备管理”的企业核心竞争力，“打造中国物业管理行业值得尊重和信赖的高端物业管理服务集成商”的企业愿景等。

东湖物业在总结自己成功经验的基础上，编撰出版了全国第一个物业管理行业地方标准《办公楼物业管理服务规范（DB31/T361—2006）》。目前已在上海乃至全国行业范围内推广，成为企业综合竞争力的深层次体现，并由此形成了具有量化指标的，包括高档商务办公楼、高档银行大厦、高档政府楼宇、高档居住物业、会务服务和餐饮服务等内容的“东湖物业管理模式”，保证了业主和客户对东湖物业的服务产品可知、可感、可辨、可验；标准覆盖率达到80%以上。

其中，值得一提的是，东湖物业是国内最早从事办公楼管理的专业公司之一，设施设备管理是核心竞争力，长期以来建立了一整套既有物业设施设备管理难以替代的理论和实践体系。

在东湖物业，始终秉承“科技提升管理品质、科技降低管理成本”的传统，为此，建立了由总经理直接挂帅、人员配置合理、资源相对充足的研发团队，并在多年工作的基础上，公司发表《物业管理的衍生服务和资本扩张》、《试论外省市物业管理市场开拓》、《预见性物业管理研究》等大量专业论文；编撰了《物业管理案例点评100例》、《物业管理法律法规实务问答》、《新任项目第一负责人赴任培训手册》以及《物业管理保洁服务操作规范》DVD影像教材等。多年来，累计形成文字性的培训材料100万字、录像材料200小时，形成教学案例近100个，涉及培训课程70门。(见图2)

2008年7月，东湖物业与世博局首家签订了《世博村物业服务合同》为世博村和世博行政中心提供服务，所开展的服务工作涵盖了早期介入、专业咨询、设施设备维护运行、物业运营、外宾接待、翻译服务、餐饮服务、旅游导服、市场公关、危机处理等一系列综合服务，不仅满足了世博村宾客的需要，也带来服务创新和经济效益的双丰收，很好地实践和印证了谢家瑾会长提出的“开创全新商业模式，致力于提高物业服务产品的附加值”。

转变发展方式，实现跨越

面对充满生机和挑战的物业管理市场，东湖物业从全面认识经济发展的总体环境和时代要求的高度，观察和分析物业管理市场竞争态势，重视和实施资本、产品、服务、技术和人才的合理配置；关注信息、劳务、公共关系、情感等非物质成分在价值创造中的运用；倡导对知识和专业的吸收、占有、运用和交流，并使之渗透到企业管理服务环境、服务能力、服务方式以及手段的改善；适时设计和调整企业发展战略、转变发展方式，改善经济增长质量，实现了企业的跨域式发展。

一是秉持办公楼项目主攻方向不动摇，有所为，有所不为。

经过了25年特别是近10年的市场打拼，东湖物业“以办公楼为主，上海第一、全国著名”的企业愿景已轮廓初现：目前公司正在管理的办公楼项目102个，管理面积545万平方米。其中，2002年至今新增办公楼项目85个。尤为可喜的是，办公楼项目质量个个堪称精品：上海大厦、长宁区政府办公大楼、上海烟草集团科教中心、卢湾公安指挥大楼、国家外汇交易中心、社会科学院、浦东财税大厦、理想大厦等等，它们不可替代的地理位置，项目本身优秀的品质以及高端承租群体的存在，为公司发展后劲提供了保证。近几年来，公司的战略日益明朗化。以虹桥国际机场新航站楼、浦东国际机场综合保税区公共服务中心、世博行政中心16号楼等高端物业为主要标志的、有影响力和竞争力的项目，成为公司项目公众物业新系列。

二是实施区域化发展战略，助推市场联动发展。

2005年，东湖物业进一步调整战略，形成了“区域化滚动发展”的发展理念，并依据这些思路和理念对公司的发展规划进行修订。公司选取一个区域市场作为立足地，采用纵深渗透策略，经过几年的努力，培养了张江等多个区域强势品牌，并在其中打造区域样板项目，如张江大厦、张江微电子港、理想大厦等在张江地区第三方满意度测评中连续高中榜首，示范效应助推了市场的联动发展，先后斩获了该区域近20个优质项目，赢得了口碑。

三是以绩效考评为手段，推动业态转变和增长方式优化。

在“卓越绩效”理念指引下，东湖物业确立了“加快利润源培育和主营利润稳定增长，重点加强高端市场拓展力度，推动业态和增长方式优化”的目标，并将其分解为各项年度指标，细化具体责任，由总经理与各项目经理签定《经营绩效、目标责任书》。推出《项目经理绩效目标考核评估制度》，并把对公司决定、指令的执行力考核作为重要的绩效考核指标之一，通过执行力的提高确保公司政令畅通、令行禁止。以追求卓越绩效为主导，推动改变和实现了良好的经济效益、社会效益和环境效益，保持综合实力处于行业领先地位，员工福利逐年提高，市场发展保持持续强劲态势，真正发挥企业在行业中的“引领”和“示范”作用。

夯实发展后劲，继往开来

从社会经济宏观背景来看，服务业将在“十二五”实现突破性升级，步上新台阶，物业服务的转型或者说升级将成为必然。而《物权法》、《物业承接查验办法》的颁布和实施，注册物业管理师制度的推进和考试、注册等工作的开展，则为物业管理行业的升级打开了制度通道。

另一方面，由于城市化提速和世博效应，2015年上海常住人口将达2140万，281家跨国公司总部将落户上海，无论是政府机关服务的市场化，还是地产业的发展都带来的增量市场，都将为物业管理发展创造丰富和广阔的市场前景。

诞生于改革开放和城市化进程的大潮之中，东湖物业摸爬滚打25年，完成了自身的初创发展阶段。面对未来，东湖物业将进一步加快适应国际和国内物业管理行业发展的趋势，充分发挥在过去25年发展中沉淀的管理优势，紧紧抓住后世博机遇，继续创新理念，改变传统模式和现有格局，继续转换企业组织者和集成商的角色，紧密结合品牌企业战略，探索采用托管、重组等各种方式为公司注入新机制、新思路、新活力，为公司新一轮跨越准备条件。◇

上海东湖物业管理公司供稿

编辑：杨萌