论物业管理的常规经营模式

物业管理的常规经营

物业管理的常规经营，是指按照物业服务合同的约定，由物业管理企业向业主提供管理和服务并收取服务酬金；行业内习惯称之为全权委托物业管理（以下简称全委管理）。人们还通常将常规物业管理的对象理解为住宅区物业。

常规经营有两个阶段：前期物业管理与后期物业管理（全委管理亦被普遍理解为后期阶段）。两个阶段构成了一个完整的常规物业管理行为。对新建成投入使用的物业而言，两者的有机衔接十分重要。

常规经营的意义

常规经营是物业管理经营之本，没有了常规经营，其他经营都无从谈起。

一般认为，物业管理是“微利”行业，从而忽视常规经营；这种认识是一个误区。常规经营是物业管理企业获取利润的重要渠道，它也可以积聚巨大的财富，关键是怎样科学控制常规经营的每一个过程和环节，使之向着利益最大化的方向前进。

常规经营带来了庞大的可供获利的资源，如大量各种层次不同类型的业主及业主的大批物业、发展商、各类专业公司等。这些资源虽然并不专属物业公司所有，但因为物业管理的特殊性，在关系及资源开发的优先性方面，物业管理无疑掌握着最多的主动权。

常规经营的关注点

1.坚持有偿服务的“有偿性”。物业管理市场竞争日益激烈，为了让业主更满意，许多公司不计成本地提供“超值”服务，把有偿服务变成免费服务；如免费为业主入户维修等。有些业主对服务费中应包括哪些服务项目本来就认识模糊，若再免费服务，业主就会误以为这也是服务费中应包含的项目之一，无疑加深了人们对物业管理的认识误区。另外，业主同样都只交了服务费，而所享受的服务却有多有少，这显然有失公平。

2.引导业主认识物业管理的投资属性。良好的物业管理延长物业的使用寿命，实现保值的目的。优秀的物业管理能通过有效的经营行为使该物业产生“品牌”等无形资产，从而实现物业的增值。物业得到了保值和增值，就是业主通过物业管理对物业进行了投资。如果业主认识到这种投资属性，就会深化对物业管理的认识，进而理解并支持物业管理活动。

3.合理确定物业服务费用标准。费用标准的计算方法通常有：成本法，对比法，经验法，综合法。合理的标准会使物业公司和业主双方受益。

4.提高物业服务费用的收缴率。收缴率高低是关乎物业管理常规经营能否顺利进行的关健，物业公司要将之列入日常工作中的首位。

5.执行财务报告制度。物业公司应按规定向业主定期公布物业服务资金使用情况，并回答业主的质询。业主大会可聘请专业机构对物业服务资金收支情况和年度预决算进行审计。物业公司要研究业主的心理和财务报告的技巧性和实用性，利用财务报告增强业主的信任及对物业管理工作的理解。

常规经营的市场形式

1.综合服务式。在一个物业区域内，所有物业管理工作均由一家物业公司全权负责。这是最为普遍的一种形式，覆盖范围最为广泛。

2.共管式。指两家或以上物业公司共同服务于一个物业管理区域。两家公司的关系、管理范围、收益分配、风险承担等，通过合同进行约定。

3.合作式。取得管理权的物业公司是面向业主的主要服务提供方，其余各方都是配合该公司，且工作只对主要方负责。物业管理顾问咨询即是合作式之一。

4.分包式。一个物业管理区域内的部分物业管理事务，由取得管理权的物业公司分别承包给其他专业公司经营。分包式经营将是未来的发展趋势。

5.业主自营式。业主直接聘请专业公司分别承担相应的物业管理单项业务工作，业主也可以利用自己的力量处理部分业务，从而最大程度地节约物业服务费用。

6.职业经理人模式。职业经理人通过一定的程序，取得国家和行业认可的资质，然后独立接受业主大会的委托经营物业管理业务。经理人能够承担一个物业项目的运作，并通过对各种资源的有效组织和配置，为业主提供专业的物业管理及经营服务，并实现委托人的目标。这种模式至2005年底还未在市场中出现。

前期物业管理

前期物业管理是指在业主大会选聘物业公司之前，由发展商选聘物业公司并签订《前期物业服务合同》，合同期限自业主委员会与物业公司签订的合同生效时自动终止。

1.处理好与房地产的关系。发展商对前期物业管理的影响很大，物业公司须处理好与发展商的关系，为以后的物业管理工作打下坚实基础。

由于发展商在项目规划设计、施工阶段，很少或根本就不关心物业管理的问题，有可能为物业管理造成很多的不方便。因此，应提前介入物业管理。

一些发展商在售房时，为了促销而向业主做出物业管理方面的承诺，如减免3年的物业服务费，对前50名购房者减免停车管理费等。这种承诺的兑现必须由发展商掏腰包。物业公司必须明确发展商是否有这些承诺，并提前做好准备。

2.发展商需支付的费用。在前期物业管理期间，为保证工作的正常开展，物业公司一般要求发展商支付下列费用：前期物业管理开办费，物业接管验收费（物业公司参与验收物业时发生的费用），物业质量保证金，专项维修资金（深圳规定按住宅区除地价以外的建设总投资2%的比例一次性缴纳）。

3.前期物业服务费用。与后期物业管理相比，前期物业服务费用要增加很多项目：一是前期管理费。二是人员招聘、培训、考核及演习等费用。三是土建、设备整改费。四是入住费，如二次清洁、入住仪式、印刷《业主公约》与《住户手册》等。五是管理用房装修费。六是各类标识牌（办公、设备、导向、警示、车场、平面图、告示栏、宣传栏等）的设计制作费。

全委管理

1.经营收入。一、物业公司为业主/物业使用人提供公共服务所收取的有关费用，即公共服务费收入。这是全委物业管理中最为重要的一项经济指标。二、为某些业主群体提供的特定服务所发生的专项费用收入。三、停车场经营收入。该收入在“物业资源的经营”中讲述。四、特约服务及多种经营收入。该收入应与相关权益人协议分配。五、各种押金、滞纳金、违约金、罚没收入等。

2.公共服务收费的类别。参见《物业服务收费管理办法》。

3.影响物业服务费用变化的因素。一是工作人员的数量。对于普通住宅区来说，人工费用大约占到整个物业管理项目支出的50%以上；人员数量直接影响费用的变化。二是工作人员的素质。本科学历人员的综合素质一般会比高中学历的人员要好，但报酬上本科生也要远远高于高中生。三是服务周期与效果。小区1天扫1遍与1天扫3遍的效果肯定不一样，但1天3遍所花费的人力、物力、财力肯定高于1天1遍。

4.全委管理的关注点

（1）规模化发展。一个物业管理项目年获利20万元，100个这样的项目1年的收益就可达到2000万元。具备一定的规模还可以合理地配置资源以降低成本。规模发展的含义还包括向其他领域渗透。

（2）风险防范和控制。除积极防范、完善管理以外，更须主动探索防范风险的其他途径，如购买保险等。

（3）按收费标准及业主的需求制订不同的服务标准。如果1.0元/月㎡服务费的服务标准，和12元/月㎡服务费的服务标准是一样的，必然造成前一种服务资源的严重浪费并可能导致亏损，也是对后一种业主的不公平。

（4）精打细算的成本策略。严格控制人力成本支出，防止物业服务费透支，对支出情况做出预算并执行，严格控制日用消耗品的使用，等等。

（5）节约和挖潜。物业服务的日常收入、支出大致不变；因此，合理节约、挖潜增效就是增收的途径之一。

（6）企业联合。物业公司之间结成同盟，彼此资源共享以达到节约成本的目的；同盟企业共同对外招标，就可因数量优势而取得价格上的优势。类似合作的利益和领域有很多可供探索。

欠费的催缴

1.催缴欠费应注意的问题

（1）充分发挥业主委员会的作用。《物业管理条例》、《业主大会规程》、《物业服务收费管理办法》均规定，催缴欠费是业委会的法定义务。

（2）培训业主提高其纳费意识。将业主欠费的意识消灭在萌芽状态，将会减少后期催缴的麻烦。

（3）催缴方式灵活多样。例如，将欠费业主名单公布于公共场所，借助公众的监督来促其交费；或通过欠费业主的亲朋好友对其施加间接影响力。

（4）保存各种催缴证据。及时地将缴费通知单递送给业主并由业主签收。如业主仍不交费，就可启动催缴程序。

2.对恶意逃费者的催缴程序。业主欠费时，物业公司向其发出第一次催缴费用通知书。下一个缴费日仍不缴费，则发送第二次催缴通知书，并注明，如不在规定期限内缴费，物业公司将采取一切合法手段维护自己的权益。如业主仍不缴费，则向其送达律师函，声明如不缴清所有费用，将通过法律途径追讨。如业主对律师函也无动于衷，就将业主告上法庭。有些恶意欠费者，则属家庭实在困难；物业管理要充分发扬人道主义精神，在适当的范围内或优惠或减免。

3.对非恶意欠费者的催缴方法。过去没有欠费的业主，突然有了欠费行为，就要详细了解欠费原因：如因故不能及时交纳，一定要理解对方；如因对某项工作不满、或产生了误会等原因而不缴费，物业公司只要解释清了，他们也会缴费。对一贯表现良好的业主，物业公司一定要善待，否则，本来好好缴费的业主也可能因此而走入欠费者的行列。