梁志军：如何防止企业改制的陷阱

根据中国物业管理协会“2008年行业生存状况调查报告”的结论显示，建立真正意义上的现代企业制度仍是物业管理行业面临的主要课题。近年来，物业管理行业当中企业改制之风盛行。众多的物业服务企业熙熙攘攘地走上改制之路，不少企业高管们热衷于重组、兼并、改造、管理层收购等话题的高谈阔论。一时间，改制似乎成了一些正挣扎在生存边缘的企业家们发现的救命稻草。惟有改制，企业才有生机；惟有改制，企业才能做大做强--这样的观点不绝于耳。

然而，作为一家已经改制历经十年的专业物业服务企业的高层管理人员，笔者深刻地体会到：改制并非一剂包治百病的良药。过分渲染改制的作用，将会导致企业改制徒劳无功。那些已经、正在或即将实施改制的企业家们，尤其要注意改制过程中的可能存在的陷阱。

改制陷阱之一：产权过度多元化。

“以股权为纽带，在经营者、员工与企业之间形成利益共同体，从而实现共同成长”--这本是企业改制的基本原理之一。然而，在一些历史包袱沉重的国有企业（或是集体创业的民营企业）改制过程中，却演变成了另一个极端。企业为了安抚老员工的情绪并消除改制的障碍，纷纷对员工许以自然人股权作为回报。这样的后果，便是导致企业产权的过度分散。员工从“打工者”摇身一变成了“股东”，自然是要行使股东的权力的。于是乎，企业管理中事无巨细，“股东们”都要过问和发表意见，闹得管理层焦头烂额；企业重大决策中，“主人翁们”过多的不一致意见，往往使得决策议而不决，延误战机。更有甚者，当一个并未持有公司股份的职业经理人面对一个持有公司股份的下属时，管理制度便会显得如此苍白。

改制陷阱二：治理结构缺失。

现代企业区别于传统企业的最大特点，就是所有权和经营权的分离。股东、董事会、职业经理人之间，必须形成相互制衡的利益集团，企业才会走向良性发展。以往我们批评国有企业体制僵化，就是因为国有股权比重过大，企业产权主体单一，从而导致企业内部一些深层次的矛盾和问题得不到有效解决。因此，企业改制的核心，并不是清产核资、财务审计、资产评估等，而是法人治理结构的设计。但在一些改制企业中，这一点却被忽略了。从笔者接触到个别企业的改制实践来看，这些企业由原来国有股份一股独大，一夜之间又变成了老板（或少数高层）一股独大。这样的企业，企业高层往往身兼股东、董事长、总经理等多重身份，企业重要决策会议也就成了少数高层的“一言堂”。在本质上不但没有变得更加先进，反而由于缺乏了必要的监督（例如国资委）较之过去更为糟糕。

改制陷阱三：企业战略缺失。

除了上述情况，更多的一些企业在改制完成后，无论经营者的主观能动性或是员工的团队凝聚力，确实都得到了很大的改善。于是乎，公司上下一心抓品质、树品牌、跑市场、搞经营，各项工作开展的红红火火。然而，企业是否就此可以做大做强了呢？或许未必！完成现代企业改制，充其量只是具备了良性发展的前提而已，企业高层切不可认为完事大吉了。现代企业成功的关键，在于领导者具有高瞻远瞩的战略眼光、企业具有明确的战略方向、团队具有足够的战略准备度。缺乏战略指引的企业，就如同没有思想的人一般，是不可能有重大成就的，“百年老店”更是无从谈起。（篇幅所限，本文对战略管理的重要性以及战略规划的实施不做赘述）

因此，组织制定科学合理的战略规划，是企业改制后不得不做的一件事情。

综上所述，合理的股权分配、健全的治理结构、科学的战略规划，是企业改制走向成功的关键，缺一不可。如果不能正确地意识到这几点，盲目地走上改制之路，未免太过偏颇。