嬗变之美，美在创新——新形势下企业转型与服务升级之体验

时隔一年，中国物业管理长江论坛大幕再启，我们相聚在美丽的合肥，共议行业转型与崛起。去年首届论坛上，谢家瑾会长对创新商业模式做了重要论述，指出企业必须打造适合自己的商业模式，才能在市场竞争中脱颖而出并发展壮大。对此我们深有体会。

恪守“四坚”基本原则

坚定信心：坚信行业大有可为，只要信心不滑坡，办法总比困难多；坚守底线：在发展过程中，始终坚守诚信和自律的底线；坚持标准：当运行成本和服务标准发生冲突时，优先考虑客户感受和品牌形象，坚持标准不打折；坚忍求变：推行“好生活”系列服务模式、打造正弘商业模式。

服务为本，创新服务模式与流程

为实现客户满意，提升核心竞争力，正弘物业在郑州首推高层住宅“大堂副理”服务，第一时间响应客户需求，带动了客户满意度和物业费收缴率大幅提升。根据不同项目特点，持续升级，分别推出“行李生”、“私人管家”等“好生活”系列服务模式。专业管理，贴心服务，不断提升客户满意度，保证主营业务收入。

推行“客服基金”，对所有客服人员授权一定金额，灵活处理服务中遇到的问题，自行支配使用，自己签字报销。进一步激发了员工能动性，创造性的站在客户角度思考解决问题。点滴呵护，细微关怀，亲情无处不在，感动常伴身边，使服务平台向经营平台自然延伸。

设立河南省物业行业首家独立的客户呼叫服务平台，开通统一客服热线965555，覆盖所有管理项目和服务客户，提供24小时服务，与前台、客服中心、OA办公系统构成立体互动的服务保障体系。不断创新的服务模式和流程，配合丰富多彩的社区文化活动以及和谐园区氛围营造，得到了客户高度认可，“好生活，在正弘”深入人心。

拓展经营，形成多项互动“双赢”

如果说物业费是物业企业生存的“命根”，那么多种经营则是企业发展的“命门”。公司成立了经营服务中心，陆续开设专业子公司，利用物业服务平台分别推出房产营销、中介、家政、停车场管理、园林绿化施工、节日销售代理等多项服务，实现了“以业养业”的良性循环，即提供高品质服务赢得客户信赖，通过客户信赖挖掘增值服务需求，扩大边际效益吸引高素质人才、支撑高品质服务。

谢家瑾会长说，“有为才有位”。良好的服务品质和客户口碑赢得了开发商的认可，和正弘物业签订了《综合服务合同》，构建全程服务体系。从项目前期即支付前期介入服务费，对创建示范项目支付品牌共建费。除质保金外，自施工单位倒数第二笔结算款开始，均需物业公司审核签字，从源头避免施工遗留问题影响服务品质。交房三个月后，开发商委托我们组织保修期内维修管理和小型改造、绿化等工程实施。良好的合作基础建立后，服务外延不断拓宽，涉入资产管理，尾盘和车库由物业公司下属的房产营销公司代理租售，形成了“双赢”的良性互动。连续几年多种经营收入均占公司营业收入的30%以上。

节能降耗，内部挖潜

谢家瑾会长号召我们要打好开源节流组合拳。经营突破的同时，公司成立了节能降耗小组，制订细则，优化流程，从供方评审、设备运行、节能改造等九大方面着手，降低能耗、物耗成本，一年时间综合节能15%。我们用最“笨”的办法解决常见的难题，持续半年跟踪记录每日天亮天黑时间，将公共照明“时间控制器”调整周期由半个月缩短为3天，误差在10分钟内。同时更多推广新技术，采用新设备。如去年“国优”小区正弘旗项目，仅车库LED照明改造，10个月即收回了投资，月均节电70%。我们管理的一个工业园项目经过动员推行了我们的做法，第一个月仅电费就节省了30%，对方十分认可我们的专业管理能力，在续约时愉快地接受了我们的调价方案，真正实现了“双赢”。

精细管理，持续创新

为保证服务标准化，提高劳动效率，我们先提薪再核编，使员工乐于接受。如保洁模块，通过测量作业面积，量化八项指标，压缩编制，年节约支出30余万元。根据项目特点，实行“1拖1”区域管理，减少管理层职位。结合下游行业，稳步尝试“管作分离”，将车库保洁、工地安保等作业分包，降低用工风险。对供方重新评定，集中采购，统一配送。编印了《细节问题3000条》，每年评审修订，管理人员人手一本，对照整改。

关爱员工，稳定队伍

正弘企业文化的核心是“家”文化，其中有一条基本理念：“员工与企业共同成长，让员工分享企业发展成果”。公司建立了全方位培训体系，员工入职前须经过不低于10天的带薪培训。每周六上午管理人员集中培训，针对后备管理层的第二课堂，针对专业技术骨干的第三课堂，针对拟转岗发展员工的第四课堂，提升了员工技能，使培训成为一种常态。高管以下岗位全部公开竞聘，鼓励员工报考物业管理师，通过后，报销培训及考试费用，并给予5000元奖励，丰富员工职业发展空间。

公司每半年进行员工满意度调查，并适时调薪，使员工薪资始终保持在本地区同行业第一方阵，员工福利超过20项。公司出资与员工共同设立了“弘基金”，对家庭意外变故或重大困难的员工实施救助。使员工队伍得以较好稳定，降低了招聘成本，2011年平均员工满意度92.6%。同时，员工素质提高和稳定性增强使劳动生产率提高，一定程度上缓解了人工成本上涨的冲击。

区分调价，“差异化”、“分步走”

针对我市物业费标准14年未上调的情况，采取区别处理的策略。对新接管项目，在客户签订《商品房买卖合同》时，即将《前期物业服务协议》作为附件，约定服务标准和价格，并推出54项增值服务，高层住宅按市场调节价1.98元收费，超出政府指导价80%，目前已交付的蓝堡湾项目，每年可增收物业费约260万元。同时，增值服务的推行，为后期特约服务经营拓展了更广阔的空间。

对老项目，在完善设施，提升客户感受的基础上，实行“分步走”调价。如锦绣国际公寓项目，先对商业部分进行调价，再对办公物业进行调价；最后，对住宅客户集中攻坚，逐户沟通，得到多数客户认同。在坚持服务标准前提下，所管项目全部盈利。

学习借鉴同行先进经验，持续研讨提升组织能力

公司制订了专项学习预算，跳出郑州看物业，面向全国找坐标。每年春节后首件大事就是组织管理人员外出考察学习，开阔眼界，启发思路。根据公司不同阶段发展需要，先后深度参观学习了中海、万科、龙湖、绿城、长城、珠江等国内知名企业。积极参与行业各类论坛、交流，借鉴、移植、融合，形成和丰富正弘发展模式。

公司致力于打造“卓越服务、持续创新”的组织能力，定期举行内部研讨会。去年主题是“不怕做不到，只怕想不到”，发散思维，再倡创新。根据内审发现的执行偏差，今年进行了“想到更要做到”研讨会，深层挖掘管理中存在的机制及流程弊端，强化执行效果，继续朝着企业既定目标迈进。付出总有回报。转型、突围使正弘物业走过了一条“嬗变之路、创新之路”。

近3年时间，正弘物业依托“好生活”服务模式，创建了1个全国示范小区、2个河南省示范小区、4个郑州市示范小区，顺利取得了物业管理一级资质。值得一提的是，按照市政府76号文件，去年公司获得了30万元的政府奖励。此外，2011年第三方满意度调查满意率超过96%，65.5%的客户将正弘物业作为购置房产的选择因素，物业费收缴率超98%，有的项目连续3年达100%。“好生活”服务模式给客户带来了尊贵、便捷的感受，投资客户更是以“楼下有大堂副理，很拉风哦”、“管家在身边，有事您说话”作为房产销售卖点，实实在在带动了物业升值。4月份中央电视台《讲述》栏目报道的瑞士老人汉斯，就住在我们管理的正弘旗小区，老人把生活中感受的温馨服务都用相机拍摄下来，推荐给远在欧洲的朋友了解中国的社区和物业管理。

面对新形势，行业未来既有实际困难，也有重大机遇和转变的希望。要走出困境，除政策因素外，需要行业齐心协力，更需要企业积极探索，转型升级，丰富服务内涵，拓展服务外延，创出一种适合自身的商业模式。相信我们行业的发展之路一定会越走越宽广！◇

作者系河南正弘物业管理有限公司总经理

编辑：魏继辉