“管作分离”模式下的人力资源保障

“管作分离”是上海科瑞物业管理发展有限公司（以下简称“科瑞物业”）为应对市场变化，适应企业发展而对企业运作模式所作的变革和探索。“管作分离”模式的实施，必然需要与之相适应的人力资源保障，因此，如何为“管作分离”运作模式培养和提供所需的“管家”式人才，即成为人力资源工作的中心任务和工作目标。过去五年，科瑞物业针对“管作分离”运作模式对人力资源保障工作的要求，在不断地探索和实践中，努力建立了两个机制一支队伍的工作思路，并在实践中取得了较好的效果。

建立适应“管作分离”模式的培训机制

首先，创建网络学院，转变培训方式。在充分利用现代网络科技，将以往以现场面授培训为主的较单一的方式转变为以网络在线培训为主，辅以现场交流辅导和体验式学习等方式相结合的混合式培训。2009年科瑞物业创办了科瑞物业管理网络学院，网络学院初期完全由科瑞物业自行设计，放在公司的OA网上，内容主要以科瑞公司所编的《科瑞物业管理运作规范》为主、课件形式和制作质量都很初级，但一年试用，效果却很明显。因此，2010年公司决定对网院进行升级，使科瑞网院无论从形式、内容和功能上都有了一个明显的提高。

其次，针对岗位任务，调整培训内容。在“管作分离”模式下，培训对象主要为管理人员，其岗位职责从直接管理属下员工进行日常操作变为了主要依据合同约定，督促、管理、指导和帮助外包单位按合同要求履约。因此，公司根据实施“管作分离“模式后，管理人员岗位职责和管理职能的变化，在员工培训内容上及时作出了相应调整。在培训内容的调整上，所作的最大改变是学习和引进了GE(美国通用)的“学习路径图”培训方法，根据各管理岗位的岗位职责，建立起了以岗位任务模型为导向的培训内容框架。

再次，完善培训制度，提升培训效果。第一，实行培训任务制。结合网院建设，公司在网院专设了个人学习任务栏。该栏目设于学员登陆首页，每个学员在通过用户名登录网院后，首先接触到的是“个人学习任务桌面”。该栏目就像任务招贴栏或海报栏一样，将公司针对每个学员的年度、季度、月度和专项学习任务都分门别类地以任务单形式公告出来。学习任务桌面上的每一张带有颜色的标签贴，标签贴通过不同的颜色标识，提醒学员关注不同任务的时间周期。第二，实行持证上岗制。自2009年开始，科瑞公司即在加强岗位培训的基础上开始实行项目主管、督导级以上岗位的持证上岗制。公司规定，以上各管理岗位人员，每年须按公司人力资源部安排的培训计划，完成相应的培训任务，经考核合格（80分以上）后方得上岗。考核未达标者，允许补考一次。补考不合格者，按规定将给予降职降薪。该规定的实施，从制度上保证了培训任务的落实，确保了培训效果。

建立匹配“管作分离”模式的管理人员带教机制

为适应公司“管作分离”模式运作和保证公司持续发展对人才的需求，公司专门成立了”项目管理人员培训和带教机制”研究课题组，特别从业内聘请了三位专家参与课题研究，该课题的研究目前正在进行中。通过建立带教基地、落实带教师资，实行分级带教、试行拜师结对，明确带教内容、拟定胜任标准，进行定期研讨、交流带教心得，安排现场实操、进行面授指导等措施使管理人员的素质不断提升，从而建立成熟的带教机制。

除了专人带教，对于一些重要的内容，科瑞物业也采取了组织专题面授指导，安排现场实操的方式进行。如财务管理、预算管理、物业费收费管理等，均安排专题面授，由于采用课前布置作业，课中进行模拟实操的方式，面授辅导取得了不错的效果。

建设后备干部队伍

实施“管作分离”模式后，由于相关专业公司的加盟，客观上增强了公司的项目接盘能力。项目拓展速度加快，就要求人力资源部门提供相应的项目管理人员，故建立一支适应公司项目拓展和管理需求的后备管理干部队伍就成了人力资源工作的重点之一。

自2006年——2007年，在“管作分离”运作模式起步阶段，公司发展速度平稳，新增管理人员需求量不大，后备干部以内部培养为主；

自2008年——2010年，是“管作分离”运作模式在公司在管项目和新接项目普遍实施阶段，管理人员需求量大增，补充管理人员以外部引进为主；

自2011年起，根据前两个阶段实践的结果，公司开始探索建立以公司内部选拔和培养为主的后备管理干部队伍选拔和培养机制，努力打造能适应公司持续发展的后备管理干部队伍。

几年的实践结果证明后备干部以内部培养效果更好，经自己培养的后备干部因已经过公司一定时间的考察，其对公司的忠诚度、工作态度、对公司文化、理念的知晓和认同度等均优于外引人员，特别是后备干部从内部培养，在公司内部树立了成长典范，有助于激发员工的上进心，增强团队的凝聚力，稳定员工队伍。

在具体操作上，公司在2008年“关于下发科瑞物业储备干部（人员）管理办法的通知“的基础上，又于2011年拟定并下发了“科瑞物业2011年后备管理干部培养实施方案“，从报名、选拔、培养、带教、考评、任用、组织分工和保证措施等各方面作了规定，从而使公司后备管理干部队伍建设得以进一步规范并有计划进行。

目前，科瑞公司后备管理干部队伍建设以引进储备和在岗储备两种方式进行。

引进储备由人力资源部根据公司年度发展计划，招聘相应岗位的管理人员进行储备，储备人员经入职培训和考核合格后，被安排在公司相关见习基地进行专人带教见习，在试用合格转正后安排在相关副职岗位进行储备。在岗储备为年度推荐的后备干部，经公司审核确认后作为年度后备管理干部进行培养带教并在岗储备。目前，科瑞物业后备管理干部队伍建设正按计划进行，2011年公司共招录储备干部（人员）60人，已先后上岗32人；在岗后备干部35人，较好地适应了公司“管作分离“模式运作和项目拓展的需要。

尽管“管作分离”模式下的人力资源保障虽然较以前有了很大的改观，但还有一些新的问题需要我们继续努力：第一，课件制作速度跟不上培训需求，课件形式有待于创新，课件质量有待于提高。科瑞物业正准备借鉴“管作分离“的思路，通过和专业网络教育机构合作，通过资源互换，实现“双赢”的低成本方式来解决。第二，后备干部的来源有待拓宽。为此，可以加强公司岗位人才资料库的建设，加大备用人员的司外储备，届时根据项目需要提前以”猎头“方式引进；加强公司大学生见习基地的建设，同相关学校谋求建立长期合作关系，增加见习基地见习生数量，从中选择适用人员进行培养；给各关键岗位配备副手，在加强管理力量和现场管理的同时，副手作为后备干部进行培养；在组织结构上进行创新，使管理层与作业层的脱节从组织上采取措施予以改观。

从五年的实践来看，“管作分离”模式是物业服务企业适应市场竞争，规模发展的必然选择，是物业服务企业从劳动密集型向管理技术型转变的有效路径。“管作分离”模式的实施，使物业服务企业的人力资源事务性工作得以精简，人力资源工作可以将更多的精力放在管理员工的培养和发展上，由此为物业服务企业的管理提升与战略转型提供了所需的人才支撑。科瑞物业将继续努力，继续探索和实践，为“管作分离”模式提供更有效的人力资源保障。

作者单位：上海科瑞物业管理发展有限公司

编辑：张增艳甘淇涌