行业30年，打造终端品牌型经济体正当时

中国物业管理已走过30个年头，作为一种新兴的产业形式，也随之经历了从无到有、从小到大、从粗放到精细、从前十年的大干快上、遍地开花，到后十年的精耕细作、渐趋集中，产业本身在一系列整合中不断地优化升级，从不为人们接受到成为日常生活中不可或缺的一部分，发展成为改革开放以来最为人瞩目的新兴产业之一。

30年厚积薄发，2011年更是物业管理行业可持续发展的探索之年，“产业结构升级、资产化管理、模式创新”几个年度关键词足以说明行业高屋建瓴的思潮，也必将预示未来物业管理发展的风向与产业效益。这一年，也是物业管理突破和创新的重要元年，“集成化服务、一体化产业链、养老服务、高端产品”等服务模式践行发展，为物业管理注入了全新的商业内涵。这一切，宛如产业革命之际的强势萌动，鼓舞着物业管理人再上新高！

物业管理前30年之“大与强”

从产业链上看，物业管理有着与房地产同样大的市场和生命周期，上游房地产市场苦心提升产品竞争力，并不断通过后续服务实现品牌溢价，对物业管理服务能力和服务特色提出了更高的要求；另一方面，客户对置业的要求，已然成为一种生活方式的追求与满足，对物业管理认知已跃升为对生活质量、社区生活方式、精神文明、使用附加值等生活价值的体现。两者构成物业管理行业发展的直接推手。

回顾物业服务产业在中国的发展历程不难看出，在房地产业兴起之初，物业管理作为一个新生事物，还是开发商的附庸，单个企业的规模很小，那时它所能提供的服务也不过是以“保安、保洁”为代表的常规模式。随着房地产业竞争越来越激烈，优胜劣汰的趋势越来越明显。因为在地段不可复制、产品日趋同质化的今天，物业管理已成为房地产产品最大的附加价值，成为开发商塑造品牌的重要手段，也成为消费者选择产品的重要估量因素之一。这一时期，出现了许多大规模的物业服务公司，但这种“大”仅仅是规模上的大，是伴随着大盘、大开发商出现的，还不能称之为“强”。

但是量变往往引起质变。从客户角度分析，在开发商那一方，质变的标志就是物业服务方开始介入房屋规划、设计等开发环节；在消费者那一方，质变的标志就是消费者在选择产品的同时更多的是在选择一种生活方式，而这种生活方式实际上是由物业服务方提供的。

不少行业先行者已经敏锐发现了这一趋势，许多国内一流的物业服务企业也在各个方向进行积极的探索。经过近年来的大量实践，探索的方向和路径逐渐集中到提供综合价值体系上来，即“纵向延伸至房地产业的整个链条、横向涵盖消费者个性化需求”。而这也成为了物业服务产业升级换代的新标准。

所谓“纵向延伸至房地产业的整个链条”，就是深化全程物业顾问，向房屋的开发和销售环节延伸产业价值。物业服务企业在整个房地产产业链中的价值定位决定了其在客户信息反馈上的优势。对反馈信息集成化、专业化的研究成果是知识附加值的主要体现之一。行业过去对“前期”的认知较为狭义。对建筑规划、设计，产品定位、需求分析涉足困难，房屋硬件产品功能完善信息未实现有效贯通，参与开发建设的价值体现不明显。目前，物业服务企业有必要将企业的全过程信息进行系统化整理、分析，再以咨询的形式输出，这就对物业服务的价值链进行了延伸，增加了重要的盈利环节。

所谓“横向涵盖消费者个性化需求”，就是对社区及消费者资源进行统筹整合，在满足个性化需求方向延伸产业价值。物业服务企业对社区及消费者资源的深度掌控是它的最大优势，在对消费者个性化需求进行细分的基础上，物业服务企业就能够抓住产品及服务供应商和消费终端突破传统多种经营模式，在二者之间搭建创新交易平台，由此实现客户资源价值最大化，在统筹整合中获取新利润。

30年的探索，凭借对消费者资源的深度掌控、对消费者需求的深入挖掘，在社区规划、房屋设计之时，它就能够对开发商提供专业意见，并为房屋销售提供大量的潜在客户资料。当消费者开始使用房屋产品（拥有或入住）后，它能够为不同层次的消费者提供不同层面的服务，并在商家与消费者之间搭起有效的交易平台，充分满足消费者的个性化需求。

未来物业管理的新命题“市与利”

自1981年3月深圳市国内第一家物业管理公司成立至今，我国物业管理的发展已历经30年，物业管理行业取得了长足进步。特别是近十年间，一方面，高新技术、高端产品在房地产项目上的应用极大地提升了物业管理的刚需价值；另一方面，物业管理为社区公共治理、客户服务等方面所做的不懈努力也极大地提升了物业管理行业的社会形象力和认可度；另一方面，在我国社会经济快速发展，宏观经济结构大力调整，城市化进程加速，以及房地产市场持续拉动下，物业管理的规模化和市场化效应越来越凸显，应该说物业管理具备了产业化发展的能量和条件。

但是，我们也必须清醒的认识到，在我国大部分一线物业服务企业，其战略定位仍然停留在服务于上游地产商的职能定位中，并不主张对外进行市场化拓展和发展的战略，在这种环境下，物业管理作为售后，与上游地产商品牌形成一对一的捆绑模式，物业服务企业通过职能匹配实现市场化能力和市场化运作显然十分困难。特别是在北京建外SOHO事件之后，地产商与物业管理的一体化模式，更是中国式房地产经济模式的必然选择；由此可见，物业管理的市场化经营还缺乏有效的市场环境依托。

正是在这样的经营观念影响下，在过去的很长一段时间里，物业管理一直被视为上游地产商的服务部门，其独立的市场化经营发展被很多业内人士所看空。诚然，物业管理上承房地产价值链下启物业服务体验，是上游地产商品牌的保证也是营销的利器，这种捆绑和盈利模式也无可厚非。

事实上，在物业服务企业与消费者关系、资源整合运用、行业协同效应越来越紧密的今天；物业管理的内涵已十分广博，并十分微妙地与其他产业构成了竞争与合作的“跷跷板”关系。嘉宝公司认为，以己之强突围外部市场，从资源管理型向终端品牌型转变正当时，用物业管理的渠道优势，构建全新的经营市场，是物业管理行业创富的又一可尝试途径。

嘉宝公司并不单纯地把自己定位为服务上游地产商的公司，而是定位为公司发展战略中的两元化属性，即职能匹配和市场经营。在经营策略上，完全依托市场化手段，通过专业的产品面向市场，独立运作，与集团产业链形成战略合作的品牌互动关系，既有利于充分调动竞争力，又有利于机会性或战略性地进入其他市场。

从社会经济发展来讲，人均GDP达到3000美元的市场区域，个性化消费需求和消费结构将快速促进产业细分。就嘉宝公司而言，依托多元化的产业布局和市场研究，不断为上游地产商提供定制服务，从而实现社会产业与房地产产业的定制化开发，不仅降低开发风险，同时也能获得更高的溢价。

因此，物业管理与房地产开发之间的价值链绝不仅仅是产品与服务的关系，而更应该积极承担部分地产商的职能，利用自身优势研究细分领域的经营发展机会，力争从服务的提供者向服务的管理者转变，嘉宝公司也将通过物业管理对市场的把握、消费者需求的多样性，作用于产业价值链的前端和后端，用大视野与管理智慧与发展商共同做大做强产业经济。◇

作者系中物协副会长、四川蓝光集团总裁

编辑：邹楠胡泽瑶