“丰田生产方式”在物业管理中的运用

丰田生产方式的由来

二战以后，以美国福特汽车为代表的厂商推行大规模的批量生产方式来降低成本，最终使家用轿车价格下降，汽车工业迎来了家用车大众时代。批量生产最重要的生产组织形式就是流水线，它使得生产标准化，产量规模化，作业流程化。然而，以日本丰田汽车公司大野耐一等人为代表的“精益生产”的创始者们，在分析大批量生产方式后，得出以下结论：

1、采用大批量生产方式以大规模降低成本，仍有进一步改进的余地;

2、应考虑一种更能适应市场需求的生产组织策略;

3、传统的生产流水线在上道工序与下道工序之间等待时间过长，有大量的浪费;

4、工序与工序之间的零件库存太多，冗余导致库存积压，效率低下;

5、传统的大批量生产方式忽视了人与机器的协同，忽视了团队的作用。

精益生产(Lean Production，简称LP)是美国麻省理工学院数位国际汽车计划组织(IMVP)的专家对日本丰田准时化生产(Just In Time，简称JIT)方式的赞誉称呼。精，即少而精，不投入多余的生产要素，只是在适当的时间生产必要数量的市场急需产品(或下道工序急需的产品);益，即所有经营活动都要有益有效，具有经济效益。丰田生产方式(Toyota Production System，简称TPS)的主要核心内容：

1、JIT生产——及时与恰到好处的生产方式;

2、自动化生产——其核心是通过自动化防止人的误操作;

3、零库存——减少浪费，按需供货;

4、拉式制度——将传统的流水线推进制改造为上道工序以下道工序为牵引;

5、看板制度——本质是零配件供应与工作量的信息发布;

6、安灯制度——全员质量监控的预警与报警制度，每一个员工都是监督员;

7、6S现场管理制度——常清洁，常整理，常打扫，常归位，常有素养，常安全。

图1 著名的丰田屋

物业管理行业能不能学习丰田生产方式?能学到什么?

中国内地的物业管理行业由于没有酒店业的国际化背景与条件，从诞生以来就缺少现代化的管理理念与管理工具，特别是质量管理工具。所幸的是从上世纪九十年代中后期开始，国际先进的服务质量管理体系先后被大规模引进中国内地，主要有ISO9000、6sigmas、CE、QFD、TQC等。这其中有一个争论一直伴随着中国物业管理的发展历程，那就是作为发轫于制造业的ISO9000等质量管理工具能否被运用于现代服务业的物业管理?同理，作为汽车制造业的丰田生产方式有可能被移植到物业管理行业吗?

从1995年到现在近20年中，中国物业管理行业对以ISO族为代表的质量认证体系的消化吸收经历了艰难的历程，ISO写一套做一套的“两张皮”现象至今仍然存在。很多物业管理从业人员仍然认为：制造业的质量体系在物业管理行业行不通，离现实太远，无法操作。果真如此吗?笔者用自身的管理实践证明：丰田生产方式能够而且完全可以运用于物业服务业。

那么，物业管理行业应该怎样运用丰田生产方式呢?物业管理行业只有从当前工业界最佳的一种生产组织体系和方式中吸取养分才能发展状大，换句话说，服务业如果不能吸收制造业的文明成果，那么服务业本身的发展会固步自封。

我们先来看看物业管理行业学习丰田生产方式的主要思路：

案例：丰田生产方式在南银大厦的运用

北京南银大厦由南银大厦物业发展有限公司开发，建筑面积6.8万平方米，于1997年落成，坐落在北京市朝阳区三元立交桥东北角，北三环路与东三环路的交汇处，是北京第一家使用VAV空调自控与楼宇自控的智能化大厦。南银大厦国际水准的硬件配置和软件服务使许多国际化公司入驻。南银大厦物业管理中心(以下简称“南银物业”)拥有员工230人。南银大厦导入丰田生产方式的主要方法与步骤如下：

第一步：安灯制度的导入

成立全员代议制的QA群众小组，主要操作方法是在230名物业管理员工中按保安、保洁、客服、工程、财务、人事几大专业推举出能够代表全体员工的QA小组成员23名(1:10)，分成1组、2组。QA小组的主要职责就是找到日常运行中的问题，发现问题越多越好。如果有一天QA小组没有或不能发现问题，说明安灯制度已经失效。以问题的报警、发现为前提的安灯制度是南银大厦物业管理多年运行的一个重要成功经验，对丰田生产方式的理解在南银物业表现为每一名QA小组成员都有一票否决权，对他们认为重要的问题发现后行使中止权，并把问题提交总经理办公会。此时的QA小组成员拥有总经理一样地位的提交权，凡提交到办公会的问题，整个南银物业的资源要优先为解决该问题让路。一旦启动，必须PDCA循环走完，直到问题关闭。

图2南银大厦物业管理中心组织架构图

23名QA小组成员等同于一个物业管理公司有23名总经理吗?不是的，QA小组成员行使的只是安灯制度中的报警权，中止运营转入调查阶段的提交权。此外，QA运行中常见的问题是员工常常掌握不好中止运营转入调查的时机、火候与标准，有时小题大做，有时又麻木不仁。南银物业的经验是QA小组必须经过不少于8个月的严格训练，更重要的是，不能轻易放弃QA小组制度，坚持往往最重要。QA既是TQC群众运动中重要的方法，也是安灯制度从制造业移植到物业管理质量体系中最重要的方法。从每周质量报告，到日常运行监控，南银大厦的QA小组活动运行了整整7年。

第二步：拉式制度的导入

拉式制度在制造业的本质就是“倒推”流程，下家到上家取零配件。南银大厦的拉式制度也采取内部供应链“倒推”的方法，从物业部的呼叫中心始，最靠近客户的部门称为“下家”，“下家”是“上家”的客户，“下家”对“上家”有考核权、命令权，“下家”大于“上家”，“上家”为“下家”服务。

南银大厦也存在客服与工程维修团队的矛盾，工程技术人员很难服从客服的调动，很多情况下的报修服务，呼叫中心的客服不懂工程技术，常常问不清客户的故障种类、地点、需要携带的工具类型等等。解决的主要方法是成立大客服中心，包含物业部与工程部，从制度上解决部门协调问题。

拉式制度在南银大厦没有看到明显的效果，几次机构改革也没有坚持下去，还需进一步的探索。

第三步：JIT制度的导入

JIT(及时/准时)在物业管理领域有很强的操作性。南银大厦的做法是首先依据ISO的标准将服务定义，明确JIT的时间标准(见表2)：

表2 南银大厦JIT控制标准

JIT运行中常见的问题是非物业服务造成的、设施设备先天不足导致的客户投诉与不满，有些是前期工程遗留问题，有些是零配件到货周期慢，有些则是业主与物业服务的SLA(服务标准协议)不清楚导致双方对物业服务标准理解不同而产生的合同争议。这些因素都有可能导致服务不及时，JIT不达标。

小结

把制造业的丰田生产方式导入到南银大厦的物业管理中意义重大，首先是打破了多年以来物业管理界拒绝接受来源于制造业的管理理念、方法与工具。其次是再一次证明丰田生产方式的学习主要是学习其灵魂与原理，而不是照抄照搬制造业的方法与操作细节。再次是说明任何一种管理工具，无论是什么行业，都是人类管理文明的重要成果，都有自成一体又原理相通的特点。南银大厦的物业管理在10年前的北京受到业界赞誉，从2001年南银大厦导入丰田生产方式起到2009年，南银大厦已经基本形成自成一体的管理模式，有些丰田生产方式的做法沿用到今天，这与南银物业团队孜孜不倦地学习以丰田生产方式为代表的管理体系与管理工具息息相关。