物业管理和“医闹”有什么关系？

江苏华泰医院后勤物业管理有限公司常州三院项目处举行保洁员工床单元终末处置技能比赛。

近十几年来，随着管理体制改革，我国医院后勤已经成为集管理型、技术型、知识型为一体的专门服务。为提高医院后勤工作的效益和效率，不少医院推进后勤管理服务外判，以达到社会化、市场化、专业化之目的。在行业发展大环境下，医院后勤管理服务成为极具生命力的朝阳产业。一批品牌医院后勤物业企业，其服务范围和专业水准早已众口皆碑。但与此同時，医院后勤物业管理服务也遇到一些需要从业人员认真思考的重大问题。

医院后勤物业发展的现状与问题

医院后勤社会化方兴未艾，物业企业在管医院项目增量明显，市场发展前景喜人。根据中国物业管理协会《物业管理行业发展报告》对2013年TOP100与2011年TOP100企业管理项目的对比统计，企业在管“其他类型”物业增量最为明显，项目个数增幅达68.29%，在管面积增幅也达到48.32%。根据笔者粗略估计，作为“其他类型”物业代表业态之一，医院后勤物业发展完全符合这一趋势。众多企业在管医院规模快速扩张，在全国管理规模成长TOP20企业排名领先位置的个案也可说明这一点。

多方参与，竞争无序，良好业态尚未形成。由于住宅物业收益偏低，工业物业和商业物业多数企业难以涉足，包括医院项目在内的其他特种物业项目成为品牌企业竞相争抢的“香饽饽”。加之政府采购部门对参与医院项目招投标的企业门槛压得更低，市场更加开放，使得参与医院后勤市场竞争的企业日益增多，医院物业成为特种物业竞争惨烈的主战场之一。

卫生行政主管部门无专业部门对口管理医院后勤业务，行业发展缺乏相关法规规制。较之以住宅物业为代表的其他业态，医院后勤业态的服务内容和要求越来越彰显出独特的个性色彩，不仅需要建设行政主管部门进行物业行业管理，也需要各级卫生行政主管部门加以专业管理。现实中这方面要求难以落实，使深度从事医院后勤物业一体化管理的企业在卫生领域成为无人认领的“孩子”!

缺乏全国性或行业性管理标准，医院物业管理专业化水平亟待提升。尽管上海、湖北、深圳等地在医院物业管理的标准化方面作了一定努力，但我国医院后勤物业服务既没有形成规范的行业标准，也没有具体的国家标准，使医院后勤物业服务概念模糊，无标准可依。例如：管理服务的项目名称与分类不统一、业务界定不统一、收费价格依据不统一、管理服务质量标准不统一等，严重影响了后勤物业服务改革的健康发展。因此很有必要加强医院后勤服务行业标准化建设，这是实施科学管理和推进行业发展的关键。

管理企业集中度高，在管项目地域分布广，管理难度大。医院物业项目总供给量相对有限，管理专业性要求偏高，必然导致在管企业集中度高的特点。以广东众安康后勤集团(下文简称“众安康”)为例，近80个在管医院项目，分布在广东、河北、山东、河南、江苏、安徽、浙江、四川、贵州、云南、新疆等广阔地域，拉长了管理战线，加大了管理成本，管理难度明显提高。

一线操作层劳务供应不足，用工成本急剧上升，员工素质下降。在人口红利时代逝去，劳工荒压力日益明显的大背景下，对于高技术、高风险、高劳动强度和高劳动密集度的医院后勤项目，一线劳务人员供应不足、素质下滑问题表现更加明显。加之各地最低工资标准快速上升，导致企业用工成本急剧上涨，企业管理风险明显加大。以众安康为例，仅深圳片区项目因最低工资标准上升，预计2015年内将增加薪资压力近300万元需要消化。

利润下降，企业发展困难，多元化经营实践积极，成效明显。由于管理成本上升，为保生存，企业立足自身实际，八仙过海，各显神通，积极开展多元经营，缓解压力，谋求发展。有的企业在医院项目外，介入写字楼、政府物业、高校后勤物业等相对低投入、高收益项目;有的企业积极挖掘医院项目内赢利点，提高项目创利能力;有的企业干脆以传统医院后勤业务为基础，开拓养老养生等新的服务领域，实现多元化发展。

专业价值错位，行业的价值地位与获得收益难以对等!一批品牌医院后勤物业企业其服务范围和专业水准早已成熟，但由于业内多数企业在医院后勤领域仅仅担当了普通物业管理者角色，导致医院后勤物业管理的专业价值被低估和忽视，其应有的专业价值不能获得承认，其获取的经营收益难以与其专业价值对等。

众安康集团管理实践

理论性价值模式

所谓理论性价值模式，强调从理论层面阐述公司提供的后勤一体化服务对医院后勤社会化管理的价值。众安康专门成立医院后勤与健康产业研究所，负责医院后勤服务社会化及集团发展战略与模式的研究，以紧贴医院需求和特点、紧贴医院效益和医疗行业发展趋势为服务目标，为医院提供最佳服务。

运作性事务模式

运作性事务模式，是指倡行的价值模式在各医院后勤服务项目现场运作中的具体呈现。实践方面，后勤专业化是医院后勤社会化改革的目标和归宿，而全方位、一体化后勤服务是后勤专业化的核心和根本，是目前我国医院后勤社会化最彻底的一种模式。后勤一体化又可细分成一体化和单项专业化两个方向，单项专业化立足于将服务做精做细，全方位一体化则立足于统筹管理，强调规模效应。

众安康后勤服务管理内容包括物业管理(房屋本体养护、机电设备运行维护、安全保卫、清洁卫生、园林绿化)、医疗辅助服务(导医、专业陪护、护工、医用被服洗涤、医疗运送)、餐饮服务(营养配餐、职工用餐、接待餐饮)、商业与物资管理(自选商店、文化书店、便民服务车、物资/仓库管理)及其他服务(医院中心消毒供应室、医院信息系统、医院公务与职工上下班交通运输、幼儿园、会议室、行政办公室、招待所、文体场馆管理)等。通过“1+3”服务责任制、标准化服务作业、限时复命制、CBA训练认证制、质量自查提升责任制、“四定”目标责任制等有效的管理模式和监督机制，实施科学、严格、高效的管理。

流程性服务模式

流程性服务模式，重在用标准化、规范化、文本化形式比较详细地展示医院后勤服务的各项内容，使其直观化、体系化、可操作化。在企业内部标准化方面，众安康推出《企业综合管理服务手册》一套14册，包括《质量/环境/安全管理手册》、《体系综合管理手册》、《环境安全管理手册》、《项目发展及支持手册》、《行政管理手册》、《人力资源管理手册》、《财务管理手册》、《机电设备管理手册》、《医疗辅助服务手册》、《环境美化服务手册》、《保安服务手册》、《餐饮服务手册》、《商业服务手册》、《服务受理及其他服务手册》。2008年参加卫生部行标WS308-2009《医疗机构消防安全管理》标准的编制，2009年接受中国和广东省医院协会后勤管理专业委员会的要求主持编写了《医院评价标准》(后勤保障)，并于2010年7月通过试行，拟在全国医院晋级评审时用于“后勤保障”的评价标准。2013年组织编撰的《医院一体化物业管理与服务规范》也在北京机械工业出版社正式出版发行。

众安康集团的发展战略

“双路径”发展战略

众安康自1999年正式组建以来，在医院后勤物业服务平台上，向医院物业服务和医院大后勤服务两个路径发展。坚执于医院大后勤服务，强调自己是一个专业的医院后勤管理机构的同时，并不否定自己是一个特色物业服务企业。可以借用物业管理的行业平台力量，可以参照物业管理行业基本理论和法律法规，可以学习同行企业的先进管理经验，可以分享行业发展的共同荣光。

集中与聚焦战略

众安康根据内外部条件，在与竞争对手进行对比之后，坚持集中目标市场策略，选择医院后勤服务细分市场作为自己的目标市场，“一招鲜，吃遍天”，实行集中与聚焦战略，拓展与深化医院后勤服务内容，有效控制成本，提高运营管控的科学化、标准化水平。

大后勤“双轮驱动”战略

经过多年实践探讨，众安康整体定位医疗后勤服务，聚焦两大业务，形成“双轮驱动”发展战略：“前轮”是医院后勤综合服务，“后轮”是医院工程建设，二者皆属医院大后勤业务。医院后勤综合服务，包括五大类内容：①医院的动力能源管理;②医院安全管理;③医院环境美化;④医疗辅助;⑤生活保障。医疗工程建设包括：①手术室洁净工程;② ICU洁净工程及相关洁净工程;③制氧中心。在医疗工程建设领域，企业拥有医疗工程公司和电力工程公司等配套子公司，是医疗后勤管理的坚强后盾，提升了医院后勤管理的工程技术实力。

不平衡Y型战略

总体而言，众安康集团在医院后勤业务方面的战略思路可以概括为不平衡 Y 型战略(如下图所示)。简单地说，就是坚持了双路径发展与重点方向聚焦发展的统一。其中，在医院常规物业管理方面，坚持“个性、延伸、标准、融化”原则，始终作为基础业务给予关注。所谓“个性”就是要找出医院在物业服务方面的个性化需求并加以切实满足;“延伸”就是要在医院服务中大胆开展各类延伸服务，为院方创造附加价值，提升项目盈利能力;“标准”则是要强化规范化、标准化与流程化管理;“融化”是指医院物业服务内容要逐渐融化到医院大后勤服务的内容中，成为其组成部分。在医院后勤业务方面，则坚持“专注、放大、包裹、深化”原则，实施高度倾斜、聚焦发展战略。坚持医院后勤不放松，逐步放大服务内容范围，深化、细化服务内容，并最终求得以广义的医院大后勤服务包裹常规物业管理内容。

外延发展“四轮齐动”战略

2014年及今后若干年，众安康将聚焦医疗与健康产业，这个产业市场前景广阔，国家政策支持度高，业务粘度强，市场吸引力强，复制能力大，资本放大能力强。未来几年，众安康将以医院后勤服务为基础，探讨集团业务外延式跨越发展。具体思路，其一是从医院后勤服务的医疗辅助服务系统中剥离护工、陪护业务，进一步加以精细化、专业化，延伸护理、养老服务;其二是从医院内部工程建设发展延伸出医院整体基建业务，进一步研究养老养生健康产业园建设，打造城市医疗综合体。这样，从整体上，众安康的发展战略就由原来的“双轮驱动”，升级发展到谋求医院后勤综合服务、医院工程建设、护理养老服务和医院整体基建工程建设“四轮齐动”。