物业管理“2.0”

编者按：“2.0”的概念源自互联网“Web2.0”，是相对Web1.0的新的一类互联网应用的统称。相对前者，Web2.0 更注重用户的交互作用，用户同时是网站内容的浏览者和制造者。由此延伸出的“2.0”概念强调广义上“交互”的重要性，同时也具有“换代”的含义。

随着“2.0”时代的悄然而至，社会生活以及老百姓参与社会生活的方式都潜移默化地发生着根本性的改变：从围观的看客，到切身的参与者;从对价格的敏感，到对价值的关注……

与此同时，物业管理也开始了概念的自我充实，准备完成向资产管理的嬗变。但服务行业终究是服务行业，无论多么花哨的噱头，都必须以客户的需求为支撑设计产品。因此，面对已经来临并逐步深入的“2.0”时代，物业管理行业必须重新梳理思路，迎接不断升级的挑战。

尊重个体的存在，发挥个体的价值

早就有人说过，只有把你的员工“伺候”好了，他们才能把你的客户“伺候”好。在与客户的关系更加紧密的“2.0”时代，这个观点显得更加重要。它的着力点不在于如何“喂饱”你的员工，而是你的员工才是让客户决定是否和你继续保持某种关系的主要因素。

从上个世纪“贴身管家”在西方的盛行，到以“满意加惊喜”为宗旨的金钥匙物业管理联盟，再到近些年备受推崇的“东方管家”，无一不在挖掘一线作业人员的潜力为客户服务。例如一名优秀的贴身管家，从外表到内在素质都有很高的要求，有亲和力，有温柔的眼神和举止，要让客户在享受服务的同时，也能感觉到家的温馨。而在整个服务的过程中，也只有这些一线作业人员，才能真正了解服务流程的利弊，从而提出建设性的意见和建议，帮助决策者完成服务流程的改造。

诚然，一线作业人员从来都不是以一个“集合”的形式存在的，他们性格各异，背景不同，对服务的理解以及所提供的服务的品质也存在着明显的“异质性”。因此，我们必须把员工队伍分解成一个个独立存在的“个体”，尊重每一个个体的存在，倾听每一个个体的声音，发挥每一个个体的作用，根据客户不断变化的观念和习惯，持续地改造服务流程。惟如此，物业管理企业才能提供永远也不落伍的服务，才能立行业之林于不败之地。

小众服务或比薄利多销更加有益

中国内地的物业管理诞生至今，一直走粗放型发展的道路。尽管近年来，在中国物业管理协会谢家瑾会长的倡议下，提出了很多关于“精细化”服务的观点和做法，但行业一直保持着“以支定收、微利经营”的模式，没有大的改观。

最近，广州物业管理费“涨声一片”，物管公司因此遭到恶评;针对分类垃圾桶应该由谁买单的问题更是展开了电视辩论。可当我们一层层拨开障眼的迷雾，却能清晰地看到一个不争的事实——老百姓对于物业服务的认同度并没有因为三十年的行业发展而有明显的改观，他们依然认为物业管理就是一些简单、重复劳动的堆砌，各工种之间甚至没有内在的必然联系。

是“他们”还是“我们”让这一偏见迟迟得不到改观?难道因为物业管理是“准公共产品”，抑或其关系着国家的“民生”，就非得保持低利润，不可以聚集财富?一个在劳动报酬上没有竞争力的行业，又怎能吸纳优秀的从业人员，完成行业的自我升级?一个行业无法冲破自我束缚的牢笼，又如何获得长远的发展?笔者认为，物业管理人绝不可以妄自菲薄。其实，部分有实力的物业管理企业，完全可以仿效时下非常流行的“精品酒店”的做法，在一个极其有限的空间里，配置高端的硬件设施以及3:1-5:1的人房比，为高端客户提供“尊享服务”。换句话说，物业管理行业应该尽可能地挖掘服务产品的本质，设计差异化的服务产品;对客户尽可能地进行细分，在满足大众消费维护社会稳定的同时，适时地推出针对小部分高端人士的“小众服务”。这种小而精的服务结构，摒弃了大而全的服务内容的累赘，甩掉了低效人工、高昂成本的包袱，在投入产出比上赢得比较优势，以追逐高额的利润。

只有引导与被引导两个方向

如果说“1.0”时代客户还处于被动地接受服务的话，那么“2.0”时代他们早已介入到服务的本身，也即从服务提供者的角度提出更高的标准和更加个性化的要求。他们在体验服务、参与互动的过程中，不仅关注价格，更关注价值。

于是，作为服务的设计者和提供者，物业管理行业应该主动地与客户互动，在他们参与体验的过程中对其积极地加以引导。具体来说，就是将设计出的服务低价甚至免费地交给客户进行体验，引起他们的兴趣，激发他们对此产生的需求甚至依赖，进而通过他们的口耳相传使企业的服务得到广泛的扩散。然后，收集、整理他们反馈的意见和建议，针对其切身的感受进行服务内容和流程的改造，最终培育出一个成熟的服务产品，成为企业新的利润增长点。

其实，消费者都是被培养出来的，也没有哪个产品真正逃脱了“产品生命周期”的规律。换句话说，通过与客户互动培育出的产品进入市场后，它的销售量和利润都会随时间推移而改变，呈现一个由少到多再到少的过程。这就好比人的生命，由诞生、成长到成熟，最终走向衰亡。物业管理企业要做的，就是大胆创新，勇于“试错”，并尽可能地延长产品的生命周期。

当然，在培育服务产品的整个过程中，需要特别注意引导的技巧和宣传的手段。“王婆卖瓜自卖自夸”固然不可取，“酒好不怕巷子深”也不应提倡。产品的设计者和提供者，必须投入满腔的热忱，在赢得客户信任的前提下，逐渐向其渗透该款服务产品所表现出来的价值观，通过与其固有思维的“博弈”，赢得他们的认同。

所有满意都是“浮云”，忠诚才是王道

每到年底，物业管理行业都会对客户满意度进行调查。我们不应否认其程序上的客观价值，但对企业发展本身并无多大帮助。该解聘的一样解聘，该不续约的一样不续约。究其原因，无一不是掉入了“客户满意度陷阱”。

的确，满意可以带来忠诚，满意度与忠诚度之间的关系是成正相关的。但必须引起注意的是，两者的关系不一定是线性相关，这里存在着质量的“不敏感区”。如下图所示，在此区域内，客户满意度与忠诚度关系上出现了一段较为平缓的曲线，即客户满意度的提高并没有使忠诚度得到相应的提高。有些学者将这一客户满意无法引致忠诚的区域形象地称为“客户满意度陷阱”。这一陷阱的存在，使我们不得不追求更高的满意度。因为“基本满意”或者“满意”的评价并不意味着忠诚，只有“非常满意”的客户才表现出良好的忠诚度并愿意树立企业良好的口碑。

因此，我们需要对服务质量进一步细分为当然质量、期望质量以及迷人质量三类。当然质量是指服务应当具备的质量，期望质量是指业主对服务有具体要求的质量，迷人质量则是指服务所具备的超越了业主期望、业主没有想到的质量。为有效提高业主满意度，我们要做的就是保证当然质量、不断改进期望质量、积极开发迷人质量，把资金和精力投入到提高迷人质量上，以一份超出业主预期的惊喜赢得业主的忠诚。

总之，物业管理行业经历了三十年风雨的洗礼，是时候改变一下发展观念了。物业管理企业的高层领导，必须从以数据为出发点的园囿中解放出来，重新回到服务的原点，以“人”为出发点关注服务，从而适应2.0时代的发展，赢得2.0时代的青睐!

(原载于《现代物业·新业主》2011年第05期/总第187期)