以酒店业为鉴重塑物业服务

时间进入公元2012年，面对“高烧不退”的通货膨胀以及物业服务行业“成本高、费用低、用工荒、人才乏”的现实困境，很多业内专家开出了“多种经营”的方子。另有不少物业服务企业选择了求开发商补贴，或者“偷工减料”不按契约提供足量的服务。从长远来看，前者只能是权宜之计，而后者则无异于饮鸩止渴。

中国第一家五星级酒店——广州白天鹅宾馆，也是世界酒店组织第一家中国内地酒店，成立于1983年2月6日;中国内地第一家物业管理公司，深圳市物业管理公司，成立于1981年3月10日。同样是上个世纪八十年代初，同样是改革开放的头几年，同样是劳动密集型的服务行业，酒店的发展虽然也面临着诸多困境，但成长空间却越来越大，市场细分也越来越明显;而物业服务却滑向了反面。是酒店星级管理制度使然，还是酒店自由定价政策使然，或者是开放、成熟的服务流程确保了酒店的服务品质使然?

其实，物业服务企业完全可以参照酒店发展的思路，循着酒店盈利的模式，打破固有的规则和框架，创新经营，自我救赎，杀出一条血路，获得涅槃后的重生!

打造精品，提高价格

按照郎咸平的观点，中国大陆的经济呈M型。也就是说，在中国大陆做生意，要么做高端小众产品，要么做低端大众产品。拿酒店行业来说，大部分城市的五星级酒店一般都可以有比较理想的收益，而大部分经济型快捷连锁酒店也都表现不俗。

针对高端小众市场，酒店行业进一步进行了细分，开发出“精品酒店”(Boutique)，也即崇尚独特(unique)、个性(personality)、质感(quality)、亲切(intimate)的设计型酒店。它追求的是自己独特的风格而不拘泥于标准，重视舒适、被认知和服务。以国外成功的精品酒店为例，它们为了吸引、留住顾客，在经营管理中坚持做到以下要点：

坚持清洁、安全、高效和对客亲情的营运;

不假设顾客的需求，而是发现并全面了解顾客的需求与期望;

坚持为所有顾客建立档案库;

为现有的首选顾客定制有吸引力的奖励计划;

在顾客入住前后，用电子邮件或一般邮件和顾客交流;

在顾客入住和离店时，都对顾客表示认知和感谢;

鼓励住店满意的顾客成为酒店的义务推销员;

酒店总经理坚持做到每天在当地拜访客户。

参照以上要点，物业服务企业可以针对高端市场开发物业服务的小众产品，收取高额的服务费作为回报。需要注意的是，这种产品的开发过程是互动的，是以业主的参与为基础的，也就是专家们常说的“参与式管理”——从业主自身需求的角度出发，认为他们才最了解自己需要什么，他们才能够帮助解决自己的问题，他们不仅是物业服务的接受者，而且是全过程活动的参与者以及最终利益的分享者。物业服务企业借助业主在物业服务项目实施及运行方向上的这种积极主动的介入过程，开发出业主所接受的高质高价的物业服务产品。

改造流程，稳定服务

服务行业里流行一句话“服务无专利，复制很简单”。就是说，一个服务企业可以致力于服务产品的创新，但绝不能一厢情愿地认为“服务创新”是一劳永逸的差事。一个可以有效盈利的产品一经问世，便会被同行迅速仿效，其速度之快，令人咋舌。

既然服务创新不能作为物业服务企业的“杀手锏”，保持服务质量的稳定便成了物业服务企业发展的“题中之义”。稳定，就是保持服务的一贯性，避免服务质量出现波动。这种波动分为正、负两个方向。换句话说，就是服务质量既不因决策层面的原因出现突破性的上扬，也不因执行层面的原因出现可以被业主感知的下滑。落实到执行层面，就是以质价相符为原则，把物业服务按等级分类，设计详细的服务流程规范，培训所有员工认知并执行这一流程规范。这就好像快餐连锁业的老大“麦当劳”，提供的服务从来都不是最好的，但无疑是最稳定的。

那如何才能最有效率地保持服务质量的稳定呢?首先，打造一流可行的服务流程。服务流程的设计，除了需要考虑顺畅的动线以外，还要严谨周到、尽善尽美。另外，由于人力资源成本的逐年刚性上涨，物业服务企业的管理者必须下决心彻底改造既有的服务流程，借以沉淀出最有价值的劳动力。因为，之前的服务流程是在劳动力丰盈的前提下设计的，现在客观条件变了，服务流程也必须随之改变。其次，培养一流实干的企业员工。在招聘物业服务企业的员工时，不仅要考虑其技能水平，更重要的是考察其态度、个性、亲和力、交往能力以及外形条件等成长潜力方面的因素。招聘回来后，物业服务企业要及时做好员工的培训工作，不仅要包括职业技能培训，更要包括礼仪、交际等有利于员工长远发展的素质培训。

适当授权，内部营销

笔者在物业酒店管理公司工作了六年，全面接触了物业管理和酒店各个层次的员工，发现一个很奇怪的现象：酒店的员工大部分都有很强的荣誉感，但物业服务企业的员工在这一点上却很缺乏。究其原因，主要是酒店员工的成长性很强，流动性也很强，自我价值可以得到彰显，对未来充满美好的预期。而物业服务企业的员工惰性很强，流动性弱，自我认同感差，很多员工只把所服务企业当作初到一个城市暂时过渡的“居所”。因此，物业服务企业需要在员工的个体因素这一极其微观的层面上做足文章。

由于物业服务企业的一线员工处于组织的最底层，工作压力大、待遇低。当业主向一线员工提出某一特定服务要求时，往往因为一线员工没有被授予相应的权力，不能调用相关资源，或者因为一线员工无法获得二线的有效支持，难以快速响应业主的需求。为此，物业服务企业要向一线员工适当授权，让他们在一定范围内，有权调用相关资源做好服务，从而提高一线员工工作的响应度和积极性。

同时，物业服务企业的管理者也需要调动企业资源，加强人才在各物业项目间的流动，培养员工的职业归属感，对员工进行内部营销。所谓“内部营销”，是一种把员工当成业主的哲学，通过设法满足员工的需求，并向员工推销企业政策与企业本身，使企业所有级别的员工能准确理解该企业的各种活动，并得到充分的激励，以业主导向去完成企业的各项活动。通过内部营销，物业服务企业在员工中树立正确的业主意识，使每一位员工都把自己直接服务的对象(包括企业内部员工)当作业主，并按照业主的要求高质量地完成自己的工作。

(原载于《现代物业》2012年第01期/总第211期)