李风：品牌时代的舍得之道

九年东湖

东湖物业何以立足?

用上海东湖物业管理公司总经理李风的话来说，东湖物业是着力于办公楼物业管理领域的企业，这家起步于1985年的物业管理公司，现业务范围已涉及上海、江苏、安徽、陕西、山东、河南、四川等多个省市，在管项目120余个，管理面积800余万平方米，有三分之二以上是办公楼项目。2008年，公司成为上海世博会物业服务合同签约单位，承担了世博村的物业管理和服务保障任务。

李风作为这家公司的总经理，带领东湖物业9年，使公司走上了品牌经营之路，在泥沙俱下的物业管理领域行起大品牌企业之道。他用慢条斯理的话语展示着自己做正规大企业的思维，“一些企业提出的目标是‘做大做强’，而我们提出的是‘做精做强’”。

“我是2002年来到东湖的，以前是上海兴国宾馆、上海虹桥迎宾馆等五星级酒店的副总经理”，草草几句，李风便简括了自己的从业史。显然，他讲述东湖的热情甚于表达个人。

任何有雄心的人都不惧冒险，善于在竞争的过程中获得动力，李风也不例外。从酒店行业转入物业管理，仅仅因为“有心跳的过程”，他便在落差如此悬殊的行业里一待9年。“大家都说这个行业很辛苦，其实这个行业做下去是很有成就感的”，李风说，“做酒店是比较常态化的，很少有心跳的过程，但做物业管理，要参加投标，无论中标与否，这个过程本身对我来说就是一种吸引力。特别是这几年公司做好了，大家对我们都比较认可，行业里面在上海提到东湖物业，大家都知道这个企业，这也是非常自豪的。”

眼见不如预见

在找准自己的定位之前，东湖物业顶着国营的帽子与其他物业服务企业一样在住宅物业的红海里拼抢，但规矩往往是由闯入者打破的。2002年，在大多数物业服务企业挣扎求存，品牌之争的战火还未燃及物业管理行业的年代，李风这个从酒店行业刚刚转入的“新兵”便把品牌经营的理念引入了东湖物业，跳出新兴行业先求生存后谋发展的逻辑框框。

“到了2002年，我们的目标才定得比较清楚，前期还有一些品质比较差的盘，居住盘之类的”。李风说接手东湖物业时公司年营业收入大约有4,000万元，利润200万元左右，虽然已经有一定的规模，但住宅楼盘比较多，整个行业市场环境也不规范，企业规模小、专业化整合程度低;也有一些大公司在市场中进行恶性竞争，低价、压价的情况更是普遍存在。另外，物业服务行业还是一个新兴行业，业主对物业管理的认识存有偏差，无法区分良莠和自如地选聘优秀的物业服务企业。这样的市场环境，逼着李风思考如何脱离红海进入蓝海，“谁要让顾客得到最合适、最有价值的服务，谁就是赢家，所以要做品牌，要做出一个牌子、一个样板给别人看。”当业界大部分企业都在努力做大的时候，东湖物业提出了有所为有所不为、扬长避短、以办公楼为主的基本发展战略。

以漳江为起点，东湖物业花了一年时间用来打响名号。联想大厦是东湖物业在漳江的第一个项目。“刚进去的时候我们就说，一定要做一个品牌出来。”李风介绍，联想大厦当时给的酬金只有18万元，收到的钱也全都用在楼盘的品质建设上，品质保证了，后期公司获得的酬金也有了很大的提高。“这个品牌效应不是一个盘18万的问题，而是我带动了周边一些项目的发展。其实这样做给我们带来了很多效益，既有经济效益，又有品牌效益”，李风向《现代物业》总结道。成功把联想大厦树起来以后，东湖物业也收获了品牌效应带来的隐形效益，成功签约漳江另一座标志性的大楼——漳江大厦，而联想大厦至今仍是公司的在管项目。

“其实刚开始做品牌的时候我们也有过疑惑”，李风笑言，因为做品牌，投入的成本比一般的物业公司高，利润相对薄。“当时有人告诉我，做房改房一年1平方米可以赚1块钱，做到1,000万平方的话就可以有1,000万的利润，这个利润当时我们根本达不到。”彼时的东湖物业正在追求标准化、规范化，所有标识、记录的本子都要规范。高成本投入，眼下收益却微之又微，东湖人开始权衡，“到底是先赚钱还是继续坚持以服务品质为重点的模式?”李风认为，物业管理行业当中有很多企业都是做短期的，管几天就不管了，有的公司只是希望多接盘，也不考虑盘的质量，只为多赚一个盘的钱，一个公司要想真正立足，必须要有战略，有远见，不能只顾眼下，“我们现在的办公楼最长的已经有16年了，依旧长管长新”。

对李风来说，做品牌也并非突发奇想，“这和我做酒店的经历有很大的关系，做酒店都是把服务质量、服务品牌放在比较重要的位置上，既然酒店这样做获得了成功，那我想在物业管理行业，今后这条路也是必由之路。”

事实证明，在物业管理行业逐步规范，企业开始注重服务品质、追求品牌的当下，品牌战略让东湖物业有了提前的收获——2007年公司获评上海市品牌企业、品牌服务;2008年获评上海市名牌企业、行业首家上海市著名商标……至今，东湖物业已有20个项目获得国优称号。

“现在东湖就是块牌子，就是我们最大的竞争优势”，李风说，“比如我们有一个项目在评审的时候，有的专家说‘东湖也参加了，这个项目是东湖的专长，应该由东湖来做’，现在知道东湖的业主在选择服务公司时也会认可我们。”

专业就是品牌 员工就是品牌

品牌塑造，服务质量是关键，李风提出，要把对设备设施的良好管理作为公司服务质量的核心竞争力，“现在智能化的大楼越来越多，楼越盖越高，体量越来越大，像这种楼如果没有好的、专业的队伍来管理是管不好的”。

李风给《现代物业》举了个例子，公司曾经投标的一个项目其地下车库有机械车位，在答辩时评审组问及这类车位的管理成本，公司工程师能马上明确答出机械车位的正常用电量、间歇使用折扣、1个月的维修费是多少、主要的维修部件是什么等，这就大大增加了东湖物业能管理好这座大楼的可信度。此外，因为有足够的人才、实力，公司还可以做一些延伸服务。随着政府办公楼宇服务的社会化，一些政府机关餐饮服务也需要物业公司顺带接手。“因为我们东湖集团本身就是酒店管理公司，在这方面有优势，我们就有能力接手政府这一块的服务”，李风进一步补充道，此类的服务还有银行的数据中心培训中心的客房服务，以及国家会计学院的车辆管理。

“要把公司按照一个好的标准好的要求做起来的话，一定要靠公司的员工，要让员工知道公司的要求和想法，最关键的一点是要让员工知道什么叫‘好’”，李风说，“因为每个人说‘好’的标准是不一样的，所以公司提出的好必须要有个示范，大家要有可以参照的标准”。因为有了示范，东湖物业在培训上的投入又大大增加了一笔。6年来每月一次外请人员对公司项目经理进行培训;普通员工既有专业培训也有岗位培训;入职新员工也有培训，这就是东湖物业所谓的“40+1”，即一个星期工作40个小时，另外加一个小时培训。为了方便培训，公司还专门制作了光碟，把各个岗位工作的要点、流程、细节拍摄制作成DVD发放到各个管理处，“哪个人来，需要培训哪些方面，随点随播，不管新人还是老员工都能得到及时的培训。”

铁打的营盘流水的兵，在物业服务这个流动性极强的行业里，李风如此大手笔的培训投入当然也会给他带来不少困扰，他也因此吐出了“纠结”二字。“比如说这些光盘，我是花了钱，写了剧本，找人拍的，将近100个管理处我都发下去了，但很可能这些东西很快就传到外面去了啊”，李风又笑着说，“后来我就想，算了，放到上海市物业管理协会去，谁要，付点成本费就去买吧，这也算是对行业的一个贡献”。

面对人员的流失，李风也提出了开放式的解决方法。有的小公司瞄准了东湖物业培训好的员工，用提高待遇的方法挖走了不少好的人员，这不仅让项目经理大有想法，对公司员工也造成不小的冲击，李风因此提出要为员工提供向上晋升的机会，项目经理要舍得放人。“比如我新进的楼盘，需要主管，需要领班，我想把某个点上做得比较好的一个员工调过来，项目经理就要舍得放人。你不给员工机会，员工就会自己找机会。”除此之外公司还开展竞聘上岗及转岗培训，有志于提高自己的员工可以参加竞聘，想转到技术岗位的员工也可以参加技术培训，“这让员工看到的不仅仅是200块钱的问题，而是发展的空间。”

大家好才是真的好

在采访过程中，《现代物业》记者不断感受到李风大企业思维背后的“公益”思想。东湖物业被评为上海市名牌的时候，上海市物业管理行业协会便要求公司开放项目让同行企业参观学习，公司因此组织了五、六次大型的介绍会，介绍完项目便进行实地参观，开放所有机房、设备和资料。“一个有责任的公司，不仅仅要对自己的发展负责，特别是现在大家还认可我们，那我们更应对行业有所贡献。”李风告诉《现代物业》，最近以东湖物业为主，上海正在起草一个办公楼管理地方标准，这也是上海市质量技术监督局推荐的一个管理标准。此外，李风将自己公司制作的培训资料公开发放，坚持搞正规培训，即使人才最终还是从东湖物业流失了，但想到他们最终还是在这个行业里，李风便释然许多。

向内，李风在不断地提升自己企业及同行的服务品质;向外，李风又在思考着改善大众对物业管理企业、行业的认识。“业主对物业公司重要性的认识现在也提高了很多”，李风说，原来业主大会成立后第一件事百分之七八十是炒物管，现在就很少了，除非这家真的做得很糟糕;对物业管理费的敏感度也没以前高，真正做得好的物业管理公司可以很合情合理地提出涨物业管理费，业主还是很理解的。“我们管理的一个小区，和另外马路对面的一个小区是同一个小区，建设的时间差不多，但是我们管得好，房价就高，同样的两个楼盘，到挂牌的地方去看看，我们管理的小区价格就会高一点，真的管得好的话是能给业主的财产保值增值的，对业主来说也能够接受适当的调价。”

“但物业管理还是个新兴的行业，这个行业到底应该在社会中承担一个什么样的责任，可能大家的认识还不够，”说起社会责任，李风直言，“包括我们一些(政府)管理部门，可能还保留着以前房管所的烙印，对我们的要求比较低层次，只注意保修不及时之类很初级的事务。”从上海已有的统计结果来看，保修不及时涉及的大多是业主室内自有自用部分，李风认为如果把专有部分的维修作为一个主要考评指标的话，那对物业管理企业的定位就存在很大的问题，“因为很多人对物业管理的认识还不明确，导致企业与服务对象间的关系不顺，行业整体形象受损，我们通过行业协会这个途径正在不断地呼吁，力求改变这种局面。”

独秀难香，满园春色才能香满园，用李风的话说即是一家公司做好，但整个行业上不去，这家公司还是没有地位，还是没有作为。惟愿李风的追求得到更多业内人士的共鸣和响应，一起提升行业的整体社会地位。

(原载于《现代物业·新业主》2011年第02-03期/总第179期)