寻找品牌支点要素之企业员工

在飞往北京的航班机舱里，背景音乐正播放着理查德·克莱德曼演奏的《秋日私语》，而身为华浩物业西北区分公司总经理的萧威却没感觉到半点的轻松和惬意。

自从离开华浩集团北京总部，被派往西北负责开展区域业务拓展以来，萧总可以说是呕心沥血、倾其全部。凭借“华浩物业”良好的市场口碑和品牌影响力，再加上萧总从业20余年积累的丰富经验和华浩优质企业资源的支持，西北区业务开展得非常顺利。在三年的时间里，不仅先后拿下了两个省级重点项目的后期物业管理全权委托业务，还通过公开招投标的方式签下了几个30万平方米以上的住宅项目。比起那些稍后进入西北区的国字头物管企业来说，“华浩物业”可以说是占尽了先机。

截止到去年底，通过公司全体员工的共同努力，华浩西北分公司一个在管项目被评为“国优”，三个被评为“省优”，“华浩”已经成为了当地响当当的物管企业，并致力于向着高端物业服务品牌形象发展。虽然公司表面发展形势大好，但是其中在管项目已经出现一些不良现象，有些硬伤和死结已经让萧总渐渐感到力不从心。最初，问题还只是出现在基层员工的层面，由于当地人才市场资源相对匮乏，新招聘员工素质普遍偏低，合格的分包商也基本没有，所有涉及的服务业务只能自招自管。为了解决这一问题，公司先后建立并实施了人员培训体系、KPI绩效管理体系和薪酬分配体系，同时结合分公司实际情况，对质量管理体系文件进行了换版，并为此投入了大量的人力和物力，而收到的效果距离预期还是有很大距离。更甚者，严格的要求和高品质标准，使得员工流失率不断走高，甚至在半年前还出现了几名中层管理人员集体“出走”的极端事件。此事已经反映到集团高管那里，董事长深感不满：“业务发展徒有其表，这样缺乏支撑的企业品牌又怎么能与高品质服务相互匹配?”

为了突破企业发展瓶颈并实现发展的跃升，集团为西北分公司聘请了一家专业顾问公司帮助诊断现存问题并指导业务。萧总——这位曾经国企里的“少壮派”，如今也必须顺应市场规则做出选择。这次回京述职一方面要向集团董事会汇报一年来西北分公司的经营业绩;另一方面，要和顾问公司商讨服务品质提升方案，以及下一阶段的品牌提升计划。

与萧总不同，坐在他身边的西北分公司品质部经理李想，现在的心情只能用“纠结”二字来形容。李想，是在上次人事震荡中少数没有离开公司的项目经理之一。他从一名普通业务主管，逐渐被提升到部门经理、项目经理，直到在半年前被提升为分公司品质部经理，可以说是与公司共同走过了这许多年。其中有辛勤的付出、收获的喜悦，也有艰难的选择。当一份暂时性工作转变终身的事业，职场中人的很多想法和行动也将为之改变;因此在很多时候，李想觉得企业就像一个家，同事们就好像家里人——这是时间带不走的感情，对于这份感情他倍加珍惜。但随着公司的发展壮大，李想觉得他和这个家的距离越来越远了。开始，他还只是简单地认为这是一些个别现象，通过个人的努力是完全可以达到公司不断提高的要求，但渐渐地感觉情况并非如此。一些跟不上队伍的员工被淘汰，一些难以认同公司发展思路的同仁也逐渐选择了离开，当然还有以其他各种理由离开的，李想觉得都很可惜。

虽然他看不懂问题究竟出在了哪里，但是从普通员工到中层管理者一路走来，他至少可以肯定公司是在带着问题发展，而且有些问题是致命的。同时，他也知道企业要发展、要变革，不一定非要以牺牲现有资源为代价，这里当然也包括那些以前曾经为公司服务过的老员工，在他看来这些都是企业的财富，应该予以珍惜。

以上这些想法，在顾问公司到华浩西北分公司现场评估审核的时候，他和顾问组负责人Bruce也进行过深入交流。对于交流的结果，李想也想借着这次北京之行了解顾问公司的最终意见。然而，就在陪萧总赴北京述职的前几天，还是那家在半年前挖走华浩公司几位项目经理的外资公司，又给李想打来电话——这次给李想的头衔是“物业总监”，开出的工资是现在薪金的一倍。虽然从感情上说他依然不舍得离开华浩，但是这次对方开出的条件使得李想真的有些动心了。如何选择，李想要在认真考虑后才能做出决定。

就在此时，距离华浩集团位于北京长安街的总部，不到两公里的另一幢写字楼18层会议室里，Bruce正在向物业Z总监和市场部Neal总监汇报物业顾问组即将举行的华浩西北区分公司专题会议的议题和计划。

在公司以前开展的顾问业务中，主要是围绕着开发商对项目的前期工作展开，而伴随着这几年各地房地产市场投入使用项目增多，物管企业“品牌塑造”、“品质提升”等需求愈发明显，正在实施的华浩物业顾问项目就属于此种类型。然而，为物管企业提供物业顾问服务，服务标准、要求等将更高，问题的建议和解决也必将要求项目构想更为细化和成熟。因此，公司对于这个项目的业务开展也十分关心，特别召开这次会议，以便摸索解决同类型项目的模板。

好在依托顾问组成员在实际管理项目中总结的经验，对于这次在现场评估发现的问题都能应对。在详细介绍了项目情况之后，Bruce开始着重谈现场评估中发现的问题。“华浩在西北区业务发展可以用两个字概括——高速，但是也正因为在开疆扩土中过于关注外在的业绩，对于内部管理也可以用两个字概括——乏力。”在会议室的投影白板上，Bruce演示了几张图片。“各位，这是我们在当地进行评估时的一些现场图片。针对华浩在西北地区在管的六个物业项目现场进行勘查，了解物业服务提供情况;对各管理职能部门业务执行情况进行访谈，并查阅了部分日常工作中涉及的管理制度、工作流程、服务内容和标准、岗位要求、工作记录等文件。其中，给我们的一个突出感觉就是华浩物业非常注重业务的扩展和服务品质的保障，这和华浩所处的发展阶段和要完成确立品牌地位的发展战略有关。但也正是因为在高歌猛进中过于关注外在的业绩增长，而忽略了企业赖以发展和延续的支点，尤其是对于内部员工的关怀方面基本为零。其中有几件小事，给我们的印象很深。首先，在项目现场曾经遇到一位安保，年轻的小伙子。他和我们说现在的工作和薪资还可以，也不需要经常加班，但是上班就是站岗，服务于华浩两年多的工作内容还只是站岗，也接触不到更多的其他业务，感觉工作没什么意思。此外，宿舍的条件也不好，噪音很大影响休息。这些问题他向领导反映过，但是也没有什么调整和改变，如果有机会他可能会考虑调换工作。再有，在与公司中层员工接触访谈中，普遍的感觉就是比较累。对上要严格执行公司的要求，对下还要进行员工管控。什么绩效考核、体系认证、申报评优工作一大堆，管严了，底下的员工就跑了;管松了，降低服务标准公司又不答应。员工干好本职工作是应该的，但是相应的公司对于员工的诉求却关注的不多。员工的这些想法和要求向顾问公司表达，显然是想借助第三方的口表达他们的真实意愿，但是从另一个方面理解，就是华浩对于员工以前提出的相应问题，显然是没有正面回应和协调改善。”

Bruce顿了顿，接着说：“随着物业管理行业发展，对人才的竞争日趋激烈，如何保持企业对员工的吸引力，保持员工队伍尤其是骨干力量的稳定性，充分调动员工工作热情与积极性，是一个有待解决的重要课题。对于华浩这样的企业，即使各项管理制度都已建立，即便执行落实得也很好，但是失去了企业最关键因素——人的支撑，最后也只能回到原点重新开始。我们也特别了解到前不久发生在华浩内部的人事动荡，不仅给企业后续发展造成了不小的影响，对于现在在岗员工的影响也是负面居多。”

“这样看来，关键就是要发现问题的症结所在并对症下药，那么后期实施调整改进就是水到渠成的事了。”Z总监说，“我也有同感，企业在欣喜于业务量增长的同时，发展瓶颈也始终存在。在现阶段，对于华浩公司的执行力我个人并不表示怀疑，关键还是有没有意识到企业发展到现在这个阶段，是不是真正意识到企业员工对于企业发展和品牌支撑的影响性，毕竟做正确的事情比把事情做正确更为重要。”

依照此次会议确定的方向，Bruce带领顾问工作小组就华浩公司在关注员工方面出现的问题，结合Bruce操盘总结的企业员工满意度提升的成功经验，再加上建立后期跟踪保障机制等内容，最终形成了一份“关于华浩西北分公司转变员工关注度，利用企业员工价值增强企业品牌竞争力”的研讨提纲，供与华浩西北区的萧总一行进行探讨。

会议结果可想而知，用萧总的话讲那就是“有一种茅塞顿开的感觉!”而作为顾问小组的负责人，Bruce现在需要考虑的是，企业员工作为物业品牌的支撑要素地位及作用，虽然已经确立，但除此之外其他影响物业品牌的支撑要素又在哪里呢?

(原载于《现代物业·新业主》2011年第01期/总第176期)