罗小钢和他的机缘

自称“性格根本不适合做生意”，却也随缘地做了一番大事业。罗小钢说，物业管理与普通生意完全不同，短则一、二年，长则十年八年，所谓“随缘”，其实就是彼此信任。

1992年，邓小平同志南巡讲话之后，中国进入了另一个时代，房地产的时代。

这一年，罗小钢也走进了他自己的另一个时代。是年年底中山大学硕士研究生毕业后，罗小钢进入广东天贸集团，参与当时号称全国最大的购物中心(Shopping Mall)天河城项目的开发建设。

在一个正确的时间进入一个正确的领域开始自己的职业生涯，无疑是让许多人艳羡不已的。罗小钢说自己这是“一不小心”。

同一年，当时的广州珠江物业酒店管理公司接管了广州市第一个甲级写字楼——广州世界贸易中心大厦，珠江管理当仁不让地成为广州商业高层写字楼物业管理“第一人”。

刚刚成立五年的珠江管理，开始跨出酒店管理的框框，向方兴未艾的物业管理领域进军。当然，面对一个完全陌生的领域，珠江管理并没有选择孤军深入，他们请来了一位洋伙伴——第一太平戴维斯。

早期写字楼管理的利润不亚于酒店，公司多辟一条生财之道何乐不为。更何况高档的商业大厦管理与酒店的管理有相通之处，珠江管理开辟物业管理战场的管理层根基也多是由酒店管理直接“转轨”过来的。

还是1992年，珠江管理与香港庄臣公司合作成立江迅清洁保养专业公司，开始从事宾馆、商业大厦等高档物业的保洁业务，开始将保洁操作层的业务剥离，此举可以看做是珠江管理“管作分离”的初步尝试。

进入天贸集团半年后，罗小钢被调配筹备天河城的经营管理工作，正式进入物业管理这一行。

天河城项目占地4.1万平方米，建筑面积达16万平方米，仅写字楼部分写字楼总建筑面积达10.3万平方米，主体总高度195米，在上个世纪90年代初，绝对算得上庞然大物。内地完全没有如此规模项目的管理经验，于是罗小钢想到请香港人来做老师。

通过种种关系找到香港世贸大厦项目的副总经理，请人家吃了一顿饭，亲手拿到资料的时候，罗小钢感觉真是如获至宝。在圈子里几经演变之后，复制香港模式在当时的广州成了一种世风。

天河城从一开始就定了“只租不售”的调子，产权集中的最大的好处莫过于有利后期集约化管理，天河城才得以繁华十几年，成为羊城的地标和象征。

在罗小钢眼里，从天河城项目进入物业管理必定是天赐良机，物业管理前景必定是一片大好;同时，“被调配”的组织安排又多少带些偶然因素，也能看做是一种机缘。

随缘，也成了他日后做生意的一种态度，“合则聚，不合则散”。他说，双方能建立起合作关系从概率上来说就是缘分。双方一旦有一方不满意，合作难以持续，不愉快的合作失去了挣赚的乐趣，意味着双方缘分已尽，与其硬撑下去，不如好聚好散，友好结束，再见亦是朋友。

1996年，随缘的罗小钢离开了天河城，加盟珠江管理。人没有进公司的大门，就被派去青岛就任青岛阳光大厦项目总经理。此后又南下到宁波担任宁波世贸中心大厦项目总经理。直到1998年，罗小钢才回到广州，出任广州世界贸易中心大厦项目总经理。

写字楼项目的束缚相对住宅来说是较少的。身为执业律师，罗小钢深知早期的地方物业管理法规几乎都受到“住宅”二字的笼罩，而对其他类型的物业则并没有太多的明确规定，在写字楼的项目招投标和维修资金(当时还叫做“维修基金”)的使用两方面，物业管理公司可以有些运作的空间。

在中国物业管理的这个阶段中，写字楼是除去住宅之外最有竞争价值的市场份额，即使是酬金制下也能有不菲的收入。1997年时广州世贸大厦的物业管理费单价已经达到了31元。珠江管理又是酒店起家的企业，服务品质和客户口碑都已经有相当程度的积淀。罗小钢在内部和外部上都没有遭遇太强烈的阻力。

在甲级写字楼项目几年后，他发现完全的香港模式在市场发展过程中出现了种种问题，特别是在法制环境的适应方面。从1998年开始，《广东省物业管理条例》已经不再强调住宅物业的特性了，之前在项目上对业主采取的一些港式强制管理措施不再能发挥作用。于是他开始对写字楼服务产生一些新的思路，将眼光收回到整合企业经营方面上来。

1998年11月，罗小钢在《中国房地产》上发表了题为《物业管理应实行集约化的品牌管理》的文章，从成本、品牌、规模等方面全面阐述物业管理集约化的思路，甚至“对诸如此类的有偿服务，最好由集团组织统一的服务队伍(公司)来承担。”

很快，他便有机会将此经营思路付诸实践。

2001年，罗小钢告别了他熟悉的项目部，出任广州珠江物业酒店管理公司总经理。也就是在这一年，珠江管理获得国家物业管理一级资质。

2005年罗小钢在《物业管理企业的经营之道》一文中写到：每个物业管理企业的内部资源都是有限的，为获得良好的经营效益，企业在市场中要“有所为，有所不为”，不能大小通吃。在多样化的市场中寻求发展，企业要确定合适的细分市场，然后集中“优势兵力”，有的放矢地主攻。

因此写字楼依然是珠江管理雷打不动的阵地。仅在广州，珠江管理全面接管了广州世贸中心大厦、好世纪广场、工商大厦、瑞兴大厦、骏源大厦、经贸大厦、粤能大厦等10多栋高层写字楼。其他管理物业涉及住宅小区、商场、酒店、学校、医院、体育馆、政府办公楼、会所等类型。

罗小钢曾明确提出，住宅物业才是物业管理的“主战场”。他从全国物业管理层面上看，认为住宅物业不仅面积比例大，而且事关业主安居乐业、社会和谐稳定，服务的产品是“准公共服务”，牵动政府神经，所以说住宅物业是物业管理的主“战场”，“其他行业更多地表现是经济属性，而物业管理更多地呈现出社会属性，甚至政治属性。”

不过，珠江管理在管的住宅小区只占所有在管物业总面积的10%左右。与其说珠江管理是遵循了“优势兵力”法则，倒不如说公司成功地进行了合理的经营项目配置，有利于公司规避非经济因素的其他风险。

“瘦身”是罗小钢对企业管理集约化进程中又一至关重要的工作。在他的推动下，珠江管理的“管作分离”开始从单纯的清洁外判拓展到其他领域。公司先后将各项设备维修保养、园林绿化、杀虫灭害、水池清洗等业务外包，角色逐步向服务集成商演变，集中关注物业资产的保值增殖以及客户的满意度指数。

2007年，珠江管理在管项目77个，员工总数达到8,000人，但连罗小钢本人在内，公司总部管理层总共只有14人。他把财务权力也更多的下放给了项目，公司主要领导人除总经理之外，其余六个副总经理全部在项目兼职。

如果没有早年在项目上的经验，罗小钢恐怕不会作出如此大动作的调整。

珠江管理现已发展成具有酒店管理、物业管理、房地产代理、物业清洁保养、管理人才培训、工程机电维修、饮食娱乐等多元经营的公司。发展了20年的江迅清洁年营收入达到四千万元。

“瘦身”同时也降低了用人合同风险，在《劳动合同法》出台后，物业管理企业普遍为高涨的用工成本抓狂，而珠江管理却并没有受到太大冲击。

“当初以为物业管理是朝阳行业，‘钱’景诱人，现在看来不尽然，物业管理难以致富，遑论发达。”罗小钢回忆起1992年这样对《现代物业》说。

即便现在看起来“难以致富”，但作为企业的领导者，效益仍然是第一要务。

“一个四星级的酒店一年至少有100多万元的收益，机制好的话可赚200多万元。物业管理是‘广种薄收，积腋成裘’，虽说物业管理占了公司收入的七成，但耗用了公司资源九成。当然，物业管理的平台为其他业务的开展提供了通道和便利。”

罗小钢自己觉得，做总经理以来最艰难的一年当属2008年。源自华尔街的那场金融危机对业务其实并没有造成太多的冲击，顶多只是影响了一点收费率。“公司在管的两个酒店项目的收场很艰难，折腾了很长一段时间，甚至很揪心。”

到了2009年公司则顺利起来，利润创新高。拓展区域板块和酒店业务，以及加快多元化业务发展成为重要举措。

做了14年写字楼管理，罗小钢发现近几年写字楼客户呈现出了一些新特点，如外藉客户增多，要求提供外语服务，为此需要对员工外语能力提出新要求;再如，网络电话交易开始盛行，运营商们上门对写字楼客户进行促销和提供服务的络绎不绝，对写字楼的秩序管理、安全防范带来新的压力和挑战;写字楼智能化和新材料硬件的发展，也要求物业管理公司尽快更新自己的知识库。

珠江管理不同于其他企业的一点是，它有属于自己企业的珠江管理专修学院，并在全国首开自学考试物业管理专业大专班，为企业输送适合自身要求的人才。

罗小钢认为，就目前行业的人才储备情况来讲，高校对物业管理人才的培训缺乏足够的重视，能为社会输送的专业人才置于500多万人的行业中可谓“凤毛麟角”，这是因为大学生刚出校门缺乏实际工作的经验和能力，一时半载在企业里派不上用场;而物业管理的工作岗位大多在一线操作层，工作辛苦，待遇不高，大学生嫌工作低卑，不愿低就，勉强为之也难长久。另一方面，社会上许多教育机构热衷于培训，功利性太多、商业味太浓，难于长期系统地培训人才。所以企业需要自己开发人才孵化机制，自我造血。

罗小钢自己也花了大量的时间在物业管理的理论研究上面，除撰文几十篇、参加现代物业发展论坛等各类研讨会、在珠江管理专修学院和其他教育机构讲学外，还主编了《物业管理疑难解答》、《物业管理经典》、《物业管理实力解析》等书籍。在他看来市面上见到不少物业管理的书籍，实操性的经验或个案介绍居多，其实行业更需要理论与实践结合得好的书籍。“做物业管理实践的专家要么掘于理论研究，欠缺提炼总结上升为理论的水平;要么埋头于工作事务，无暇顾及做研究。”

如果细数罗小钢的头衔，可以一口气说上十几个，自称“性格根本不适合做生意”的他，却也随缘地做了一番大事业。他说，物业管理与普通生意完全不同，短则一、二年，长则十年八年，所谓“随缘”，其实就是彼此信任。

业主信任服务者，物业管理多少说来就是一种“信托”。

(原载于《现代物业·新业主》2010年第10期/总第165期)