黄玮：像野草一样生存和生长

深圳市开元国际物业管理有限公司成立于2001年12月，是一家以“民本经济”为主要特征的股权分散的物业管理企业。2011年在由中国物业管理协会组织的物业服务企业综合实力排名中位居第29名。

开元国际先后成立了深圳、东莞、华北、华东、华康五大区域管理中心，在上海、南京、武汉、北京等地设立了分公司，并在越南胡志明市承接全委服务项目，成为中国第一个承接国外全委项目的服务企业。目前，开元国际在管的全委项目已达100多个，建筑面积逾1,600万平方米。2010年，开元国际在富士康公司接连出现员工自寻短见事件不久后与其签约接管员工宿舍，不得不说这是一个大胆的举动。

开元国际推出的“东方管家”服务品牌于2009年正式在国家工商总局核准注册，并于2011年公开出版发行了一套8册343万字的以该品牌为名称的“东方管家系列丛书”。公司在5年时间里接连出版并公开发行专业图书共计14册500余万字。

推虚拟形象代言人、出版大量书籍、走出国门、签约富士康，对于一家物业管理公司来说，这些不太寻常的举动，在开元国际总经理黄玮来看，其实都是再普通不过的市场行为。他认为，市场化的企业只有像野草一样做到坚忍不拔，才能在严酷的环境中得以生存和壮大。

《现代物业》：开元国际一直坚持“服务”的理念，并且推出了“东方管家”这个品牌。那么一个小区几千户业主有几千种不同需求，如何满足?“东方管家”是一个服务体系还是一套企业标准?开元国际又是如何建立服务标准体系的?

黄玮：开元国际从成立开始到现在一直坚持“服务”这个理念。很多公司有自己的概念，比方说有的做营销，有的做产品销售、延伸服务，我们就比较传统。七八年前，有些行业同仁、业内的研究机构和一些媒体就对“服务”的概念产生了一些质疑，说这个概念“太老土”了，能不能坚持下去?能不能赚到钱?有一位行业前辈鼓励我，坚持到底就是胜利!那么从现在的结果来看，我们的坚持还是得到了市场的认可。

物业管理行业，说一千道一万还是一个服务行业，服务是本质，脱离了服务这个本质，所有的概念、理念都会成为空中楼阁。我们现在已经服务了一千六七百万平方米的小区、几十万户业主，全国各地的都有，文化差异很大，生活习惯也有差异。但是差异再大，业主对物业管理的需求只有两个方面：一个是物质需求，一个是精神需求。物质需求也就是基本的清洁、绿化、维修、设施设备运行正常，一些基本的生活物质保障能够满足。这是共通的，没有差异的，所有小区业主买物业管理服务都需要这个基础。精神方面来说，就是服务礼仪要到位，社区文化活动要丰富多彩，物管与业主关系要融洽，整个社区和谐，邻里之间要和睦。这方面南北东西有差异，但是万变不离其宗，也是我们后来做“东方管家”品牌的出发点，丰富物业管理精神方面的内涵。所以，物质和精神这两方面都能满足业主，能够把服务工作做到让大部分业主认可，就达到了基本满意的状况。

物业管理这个名词产生到现在已经有31年的时间了，当年没有服务的内涵在里面，缺少精神的内涵。“物业”就是看得见的东西，“管理”就是一个很僵化的词，它不能够涵盖对社区、对不同业态的更高层次的服务，外延和内涵都不太够。开元国际认为“物业管理”这个词对整个行业的概括还不太够，就自己研究了一个“东方管家”，既然是管家，就不仅是对物的管理，也满足人的精神方面的需求，包括文化的创新、影响，把整个行业的整个工作内容包含得更全面一些。

开元国际的“东方管家”不是一个(企业)标准，只是一个概念，有了这个概念才可以从物质方面、精神方面的需求做很多细化的标准、方案、研究。单单从“物业管理”的角度就会觉得很多事情就不应该做，但是从“管家”角度出发很多服务就可以从这个概念展开实施。

服务体系方面，我们的团队是行业内第一个通过ISO 9000认证，建立了第一套物业管理服务标准体系，号称是50万字。但是创立开元国际之后，我们做了减法，服务行业不是高科技，服务人员文化程度也不高， 50万字的体系，即使是本科毕业，不给一个月的时间都看不下来。我们只是让各岗位知道自己该干什么事情。很多高科技行业都要做到高科技简单化，要做到流程+表格，按照流程完成任务。而我们现在更应该把所有体系简单化，易于员工领会掌握和运用，而不是体系要有多厚。

《现代物业》：如果进化到“管家”概念，加入物业管理之外的服务内容是否收费?

黄玮：不收费的，都是基本服务。

《现代物业》：如果不收费为什么要纳入?对于企业来说不纳入是有利的，是什么原因呢?

黄玮：我们要去市场上竞争，就要有我们的创新和核心竞争力，要在别的公司没做的方面有更多的突破，才可能支撑公司的品牌和美誉度，尤其相比有地产公司背景的物管公司来说。我们在竞争中必须要做出自己的特色来，不断地丰富服务内容和细节，这样在竞争中可能就会比别人多一两个亮点，就能逐步地打开市场。

《现代物业》：您刚刚提到物业管理在内地的起源，物业管理是“舶来品”，香港式的物业管理是否也不能将东方文化和物业管理结合起来?

黄玮：我还是来说“服务”这个概念。应该说香港的物业管理很优秀、很专业。我们去香港的小区去看，非常归整，灯该亮的都亮，地面非常干净，很多非常老的房子，看上去还能保持常住常新。他们管理的概念做得非常到位，非常细致，大多数我们内地的物管公司还无法超越他。但是服务方面，香港人的法治意识比较强，该物管公司做的才去做，不需要做一些额外的服务。内地许多业主是第一次买商品房，第一次接触到物业管理，对物的管理的要求没有香港人那么高，他们觉得花钱买服务了，那你物管就得给我服务，有更多精神层面的要求，而对清洁、硬件的要求并不像香港业主那么高，但是如果物管没有与他们搞好关系的话，业主就不认可。这种精神需求是内地业主的一种特殊性。

所以内地市场在消费心理上就与香港市场不一样。很多香港的物管公司到内地来，做住宅小区物业管理的情况就不太好。项目乍一进去看，硬件、绿化、清洁等都是做得非常到位的，但是跟业主的距离非常远。这就是他们水土不服的地方，所以物质和精神两方面都要涵盖，才适应中国内地的物业管理市场。

《现代物业》：一些深圳的公司到了北方市场不好收费，有老总说“没有消费意识和土壤”。怎么办?“东方管家”能解决这个问题么?

黄玮：中国太大了，各个区域有自己的特殊性，市场不是很成熟。从公司十几年的发展来看，中国市场还在逐步地、不断地完善和成熟，很多地区原来(收缴率)是不高，现在慢慢地高起来了。物质和精神两方面，物质方面基本上是一致的，文化、意识、心态是当地的一种属性，我们公司也分为很多区域，我们也在逐步研究，不能“一刀切”，用深圳标准来套全国的标准。就像香港一样，香港的标准拿到内地来就不太管用。深圳的标准就在深圳生存，深圳的标准拿到北京就没法适应北京市场。所以公司在不同的区域要制订不同的服务标准。

比方说，华东地区，要求管理处主任每个月或每年要走访多少户业主，要与业主进行广泛的沟通和了解。我们也要求主任们每天早晨在小区门口、在主干道上跟业主交流，活动也要结合当地业主喜闻乐见的方式来进行。有了沟通，业主慢慢认可你了，那么收费慢慢就能提高起来了。而深圳又不一样，深圳的生活节奏快，业主对硬件的管理要求也会更高。所以各地区会有微弱的差异。

我们全公司在各地区目前的收费情况还是能满足公司的要求，基本上我们每个项目都能维持它们的正常运转。

《现代物业》：也就是说内地也将会产生上述趋近于香港的变化吗?

黄玮：不一定，内地的物管公司慢慢习惯做服务之后也会形成标准，业主也喜闻乐见，今后也不会降低对服务的要求，只是同时硬件标准方面会有同步提高。举个例子，在东莞周边项目，我们刚去的时候，有些项目的收缴率只有30%-40%，需要开发商的补贴才能勉强维持生存，但是现在的收费水平也已经跟深圳持平了，能达到98%-100%。市场在进化，在成熟，业主的意识也在提高，我认为北方也会是这样一个演变的过程。这过程也不会太长，再过5至10年，整个中国的市场都会成熟起来。

《现代物业》：改变物业管理在老百姓心目中已经形成的刻板印象，什么最关键?是重塑形象么?比如建立“东方管家”的虚拟形象?

黄玮：我们是为广大业主服务的。人心都是肉长的，只要物管公司、项目工作人员有一颗真诚的心，和业主朝夕相处，善于处理困难，业主一定会觉得物管公司是很不错的。很多业主并不能马上表达出来，但是在每一次续签合同和调价这些关键时候就会支持你，这就是我们要塑造的真诚为业主服务的一个形象。

《现代物业》：有涨价成功的例子吗?

黄玮：有，因为南方地区消费意识领先于全国，有很多小区在业主大会投票下，去年大概部分小区已经成功涨价。大部分是单价(平方米/月)2元多的项目涨，最高的涨幅有5-6角钱。

《现代物业》：涨价的部分投入在哪些方面?

黄玮：现在服务行业全面压力就是物价飞涨，人工工资飞涨，招工困难。而且“十八大”提出工资倍增，所以工资成本压力增长是没有悬念的发展趋势。现在人工成本超过了总成本的50%，每次工资的上涨对总成本的影响是非常大的，对于我们民营的市场化企业来说压力更加大，进一步蚕食了企业的利润。

一些大型品牌开发商下属的物管公司有市场定价权，业主不会因为物业费高了就不买品牌开发商的房子，比如万科的物业费单价就会定到3-4元。同时，地产会给物管非常多的有形或无形的支持，所以受到整个大环境的影响会比较小。

我们是处在市场竞争中的，所以我们的定价都是非常低的。尤其是一手楼盘。我们现在去谈价格，可是楼盘要到2015年或2016年入伙，到那时人工工资比现在高很多，如果现在物管费定价太高，开发商房子怎么卖?但是如果用现在的人工工资来算的话我们又不合适。所以越是环境恶劣我们越应该有更顽强的生命力，要更加提升我们跟业主的关系，更要坚持我们的理念，不能因为成本高了服务水平就下降了。跟客户关系恶劣了，被业主赶出去了，公司就垮掉了。开发商下属的物管公司在市场压力、竞争压力、生存压力、经营压力不太大的时候，可以静下心来做他们想做的事，可以高标准地，不计成本地做工作。我们和他们不是一类的公司，说句玩笑话，我们就像是路边的野草。不过最后的结果还是一样，市场认可、能够生存下去就是合理的。

《现代物业》：濒临亏损的项目是否会选择退出?

黄玮：越是濒临亏损的项目，越是要跟客户建立良好的沟通，越要让客户舍不得我们走。我们没有任何补贴，不可能亏损还来做这个项目，实在是做不下去的话就提出离开。因为之前的工作得到客户认可，那么我们协商来涨管理费。如果业主大会通过，那么我们就可以和业主形成良好应对市场危机的做法，我的策略还是坚持我们的理念，越是难越要做好。既然是野草那么肯定野火烧不尽嘛。

《现代物业》：所以公司思路是先用服务来争取市场，然后有了市场之后，再在市场的整个演变过程中完善物业管理基础管理的方面?

黄玮：是，我们当时有一个口号就是：“做一个项目，就要树一面旗帜，交一帮朋友”。树一面旗帜就是做一个项目就要做得让业主认可，口碑要好一点，房价也要涨得快一点。交一帮朋友跟广大业主做朋友。我们起步也很艰难，当年没有口碑，没有品牌，但是依靠开始做的几个项目，业主觉得做得好，就跟朋友说，慢慢就有了知名度。

《现代物业》：为什么没从开发商项目入手呢?

黄玮：大量大型房产公司都有自己的物管公司，很多小地产公司都是以售楼为基础需求。物管公司小的话，开发商不愿意合作，他们愿意跟大型的有名气的公司来合作。

现在基本上公司90%以上都是开发商的项目。业委会项目也不是不做，但并没有主动去找业委会，我们觉得市场还是需要稳定，同行之间不要进行恶意竞争。

《现代物业》：2007年公司收购了杭州坤和社区服务公司，然后拿到了坤和建设的全部项目。这是否是对抗“自建自管”的一种方式?

黄玮：不能说是对抗，只能说是一种市场选择。随着地产的高速发展，大量的地产公司涌现出来，有些地产公司自己做物业管理，有些地产公司从开始就没做，有些开始做了但后来又不愿意做了。坤和巧的就是当时地产发展非常快，地产没有精力自己来做物业管理，觉得需要寻找独立的更专业的物管公司来支撑他们的物业管理。正好开元国际要进入华东区域，就把它整个公司给收购下来了。这只是市场的一种双向选择，并不是一种对抗，而且无法对抗，因为地产公司自己觉得有价值就做。住建部也一直在提倡“建管分离”，但是喊了十年时间企业该要“自建自管”的还是一样，没有抵抗住。连政府指令都没抵抗住，像我们这样的企业也不存在“抵抗”的问题了。我们主要是寻找市场机会，练好自己的内功，当有地产公司觉得不愿做了，我们就有机会去尝试一下。我们在东莞也有一个战略合作的客户，也是原来有物管公司，但是后来不愿做就把所有项目交给我们。现在其实有更多的更大的公司逐步在把他们原来自己管理的项目拿给我们。还有的地产公司，拿出来一段时间以后又想自己做物业管理，就想能不能把项目还给他们。所以说市场是丰富多彩的，各种情况都有。

《现代物业》：很多企业家认为，价格报得太低就会导致恶性竞争。您刚刚提到开元国际为了在市场上竞争，价格定得不会很高。您怎么控制投标价格?

黄玮：市场竞争本身是件好事情，有了竞争企业才会有进步，市场才会得到实惠，这本身是没有任何问题的。各公司有各公司的策略，有的物管公司为了进入某个区域适当地降低价格，也是无可厚非的，所以各个企业有各个企业的判断。但是我们一百多个项目没有一个是亏钱的，并没有为了竞争而让项目亏本来做。企业能不能活下来，能不能得到市场认可才是根本点。

但是有些公司低价亏本来抢项目，那就是公司的策略问题了，他们要么就是有地产公司的补贴，要么就是有赢利渠道，有办法。但是价格低不能降低服务质量，价格很低但是服务很好，那说明企业竞争力强，管理效率高，其他公司也就必须去修炼内功了。

《现代物业》：开元国际遇到过这样的竞争对手吗?

黄玮：太多了，开元国际的市场竞争成功率也不是很高，成功率达到20%-30%都已经很不错的了。这很正常，每个公司报价的战略出发点都不一样，对于企业来讲，胜败是兵家常事。我们就是不会出现亏损项目、恶意竞争，我们没有这样的出发点。

《现代物业》：2010年公司签约富士康，那个时候富士康刚好经历“N连跳”。开元国际采取了哪些措施?

黄玮：俗话说树大招风，富士康出点事到处都报道。因为富士康这个公司规模太大了，像个小社会，员工的各种活动都在里面进行，有点像我们以前的大型国有企业，员工吃住等等各种服务全都是企业来管的。所以出了这个事以后他们想把一些服务社会化，才会有我们去为富士康服务(员工宿舍)的结果。

富士康这个项目跟我们以往的项目性质不一样，他们有大量的员工，而我们管理的都是小区业主。小区住户内部有纠纷我们很难介入进去，但是富士康员工宿舍我们是可以进去的，员工的状况我们可以有针对性的干预，也在进行研究尝试，比方说举办员工文化活动、开导员工，也在尽量消除一些隐患，发现一些疑似有倾向的员工尽量做工作，减少事件发生。包括出了事之后怎么处理，这个度都会有划分。富士康是非常庞大的一个企业，我们也在摸索怎样为大型企业做好服务，这也是一个新课题，目前来看合作效果还是非常好的，虽然不太成熟。但是运气比较好，我们接管之后听到的跳楼就不多了吧?呵呵。

总体来说，我认为富士康是一个很负责任的公司，出事之后在员工心理疏导上请了很多心理专家，在每个寝室社区都办了爱心服务站，有工会组织解决员工具体困难。很多媒体报道比较片面，其实富士康还是做了很多事情。

《现代物业》：今后开元国际还会选择这样的制造业项目吗?

黄玮：不是我们选择，我们是靠市场吃饭的，市场需要的话我们就提供服务。在为富士康服务后已经有了一些经验，如果以后有这样的机会我们当然会去竞争。

《现代物业》：中国物业管理协会发布了一组数据，说去年万科、绿城等物管企业的业主延伸服务营业收入已经接近或超过了总营收的半数。开元国际最赚钱的是哪种经营项目?房地产中介、管理顾问还是业主延伸服务?在您心目中最好的物业管理赢利模式什么样的?

黄玮：你提的几个都不是我认为赢利的项目，我们还是以物业管理服务为主要赢利项目。开元国际没有太多的延伸，我们有一个观念就是赚钱会在一定程度上影响服务。比如物管要在小区卖东西，而所有的商业行为都要去吆喝，要发传单，要宣传，而业主需要的是放松安静的居住环境，推销会影响业主的生活，除非一个产品可以不用影响小区环境就能推销出去，比如苹果手机。所以大部分延伸服务还是跟我们的理念相悖的。

万科和绿城都是我们行业内最优秀的企业，他们已经做了很多有益的尝试，对全行业也是一个很好的启发。而如果能做到不影响业主生活，又能提供业主便利，还能赢利的经营模式当然可以尝试，我们也在积极的探索之中。

《现代物业》：公司进入越南市场然后又撤出来，是什么原因?

黄玮：现在的越南相当于上个世纪80年代的中国，法制不健全，工作效率不高，有些水土不服，收费方面也遇到了困难，所以就撤出了。但是开元国际从创立公司的时候就加入了“国际”二字，最终是要走向国际化的，如果以后有机会我们还是会继续尝试。这次可能时机不是太恰当，但是也给我们积累了一定的经验。

《现代物业》：语言沟通上面是否有问题?

黄玮：我们主要是和台湾的企业合作，因为在当地发展的台湾企业比较多，有一个项目想找物管公司，我们就去了，我们也配了很多翻译，只是在生活方面和法制方面存在很多问题。

《现代物业》：您怎么看东南亚的市场情况?

黄玮：那里的房地产企业还只是刚刚起步，没有形成品牌公司，没有形成很规范的管理和服务，可是他们的人工工资和各方面成本也不低。如果有好的项目和机会，我认为国内的企业还是可以去尝试的。

《现代物业》：公司到目前出了不少书籍，是否考虑过像推出产品一样推出书籍?

黄玮：开元国际成立到现在12年了，我们的团队有许多员工干这行业有15年以上了，积累了一批很优秀的职业经理人，经常会有一些需要总结的东西，沉淀下来，慢慢积攒起来，就是一份宝贵的财产。出版书籍还是出于自我总结的目的，没有太宏伟的目标和想法。

目前培训机构很多，但是说实话我们开元国际还不是行业内最优秀的企业，我们还不能把自己定位成给其他公司进行培训的角色。

《现代物业》：今年中央提出了“实现中国梦”，您曾经说开元国际是为了实现业主的梦想，那么您的“中国梦”是什么?

黄玮：“中国梦”这个名词太大了，我作为一个小老百姓到不了这个高度，只是希望物业管理行业越来越成熟，物管和业主关系，业主与业主的关系，我们全社会的关系越来越和谐。(原载于《现代物业·新业主》2013年05期/总第257期)