市场时代陈庆芳

追溯陈庆芳物业管理职业生涯的起点并没有什么特殊之处，和许多物业管理人一样来自酒店管理业，曾担任海南格林梦酒店总经理、重庆会仙楼宾馆总经理办公室主任等职务，前后十几年。

转行到物业管理，陈庆芳在两种服务间总能找到相通之处。物业管理和酒店管理同属于服务性行业，都是在一个相对封闭的范围内为顾客(业主)提供服务;物业管理和酒店管理都有一套管理规范和服务标准……

于是当陈庆芳组建重庆渝海物业管理有限责任公司之后，便提出在物业管理服务中融入“酒店式管理”理念，使业主随时、随处、随事都能切实感受、享受到物业服务，在物业管理中强调“业主至上”的服务过程，注重“令业主满意”的服务结果。

某种意义上说，陈庆芳是个根深蒂固的“酒店人”，移植酒店的服务理念到物业管理，同样，也用酒店的理念纠正物业管理。就中国内地来说，酒店业要比物业管理更早进入完全的市场竞争状态，更早要求企业实现独立经营、品牌认同和客户导向的经营方式。由酒店业而来的市场化意识、品牌意识和服务意识，也就成为陈庆芳通向民营物业管理一级资质企业CEO道路上的关键。

渝海年代

1995年8月，陈庆芳离开了她所熟悉的酒店业，受重庆渝海实业总公司聘请组建重庆渝海物业。当时渝海实业总公司是拥有21个子公司的大型国有企业，其中包括物业管理公司和房地产开发公司，他们的第一个项目就是以重庆安乐洞旧城改造为基础而建设的“渝海城”项目。陈庆芳受命一边要组建物业公司，一边还要分管拆迁工作。

1998年时，拆迁工作遇到了难题，项目要缓期三年交房，整个片区近三千名拆迁户商量好准备上街游行。拆迁户们成立了十八个维权小组，每个小组一名联络人，再将集体意见集中到四名谈判代表那里。将近年关时，拆迁户们准备好上街的横幅，并已将有600名拆迁户联合签名的情况说明书送到了当地媒体，希望媒体予以“曝光”。

按当时的政府规定，哪个项目的拆迁户游行，只要上街一分钟，罚款开发商12万元。

“这些拆迁户对我来说，不仅仅是拆迁户，项目建好以后肯定是我们首批入住的业主，还要跟物管长期打交道，所以，现在一定要把工作做好。”陈庆芳回忆起当时的情景时对《现代物业》说。

基于这样的考虑，陈庆芳开始了解回迁户的情况，希望查明矛盾焦点。很快她便知道，因为缓期交房，有些拆迁户只好几代人同住在一间狭小屋子里，有的家庭还出现离婚纠纷，有的住户好几年里天天都要过江接送孩子上学，生活非常不方便。

陈庆芳召集了四位拆迁户代表，其中还有原市法制办的工作人员。她向代表说明缓期交房的主客观原因，包括因为开发商资金紧张出现了问题，工程进度受到影响，这是没有办法绕开的问题，只能和各位明说。同时，请拆迁户代表参加建设方施工进度会来监督施工进度，让大家能看见房子的建设进展。陈庆芳请四位代表务必将开发商的情况和处理办法转达给十八位维权小组联络人。

随后她又带着两名拆迁处工作人员到重庆的各大媒体逐一上门做解释和回复工作。春节前，她又带着工作人员到最困难的拆迁户家里送去慰问和年货。

一系列的安抚工作之后，拆迁户最终没有上街。

通过此事，陈庆芳感觉最应该坚持的是换位思考和信息透明。如果没有站在拆迁户的角度考虑他们的困难，不可能进行沟通;如果不说明实情弄虚作假，不可能换得拆迁户的信任。日后，这便成了陈庆芳做物业管理的基本准则。

由于前期沟通到位，“渝海城”交房之后，在该项目中安置的一千户拆迁户几乎没有欠缴过物业服务费(回迁户物业费收费标准也并没有因为身份不同而有所照顾)。新华社记者在《从棚户走向文明》一文中报道了重庆棚户区改造拆迁的成功，社会对“渝海城”的好评也逐渐扩大，项目的销售价格和销售速度双双提高，渝海城综合住宅小区销售均价高于同地段商品房400—600元，两个月内尾盘2,000多万元售罄。

陈庆芳把早年的酒店管理理念融进了渝海城项目的日常管理中。十五年前内地的一些物业公司为了节约成本，夜间12 点要关闭电梯，而渝海物业将电梯运行成本测算在物业费中。陈庆芳认为，电梯是高层物业必备垂直交通工具，在一个集合式建筑物内，交通工具一定要二十四小时随时保持良好的运行状态。

“合理的成本和利润都要有所考虑，可以不把利润看得太重，首先是满足业主的需要，逐步引导业主在物业管理上的消费意识，才能真正形成良性循环。这是我十几年酒店经验和去沿海地区学习之后的体会，虽然现在看来并不值一提。”陈庆芳说。

1998年渝海物业开始在集团开发项目之外接管楼盘，在房交会上公开招投标并获得了项目，随后又开始拓展顾问服务等其他新的项目，迈出了市场化发展的步伐。由于渝海物业基本以前期物业管理为主，除物业费收费外，也可以获得公共区域的合理收益(与业主合理分配部分)、入户有偿服务、为电信代办电话安装、代办开通天然气，以及其他赞助支持等收入。公司经营从未有过亏损记录。

二次创业

但是，在渝海物业市场化过程中，开发商表示了不同意见，认为如果把别人的楼盘服务好会对自己的地产品牌造成冲击。开发商希望物业公司继续保持仅为集团的项目服务，成为如万科物业一样的地产开发服务机构。陈庆芳对此有不同的理解，认为物业管理必须自己具有造血功能，依附于开发商对物业管理行业不利。

主张物业管理市场化，也和陈庆芳的中国物业管理协会副会长身份有关。作为全国行业协会的主要领导之一，自己的言行在别人眼里可能会代表行业应有的发展方向。“就是在重庆，你自己要是对改制没信心，别人都在看你，当然别人也没什么信心了，所以无论如何都要先走出这一步。”她说。

渝海物业的国有企业改制计划启动后，几个股东在改制问题上的意见不统一，因此就停了下来。此时的渝海物业在渝海实业集团下面日子过得还不错，管理着地王广场王府井、上海一百、家佳玺近20万平方米的商业物业，经营效益在21个分公司中排名也算靠前。

介于渝海实业的发展策略和自己完全市场化道路的希望不吻合，陈庆芳选择了离开，并于2001年6月出资成立金恒物业管理有限公司。在2001—2002年重庆物业管理民营企业经营环境并非成熟的时候，选择离开舒适的国企重新创业，的确是双重压力。

“刚出来的时候还是比较困难的，好在和原先开发商关系还不错，他们把三个小项目的全委托业务交给我，而且允许我从原来的团队里带走合适的人选，也给了我个人很多帮助。”陈庆芳说“关系不错”，就是因为她在“渝海城”项目上的工作帮助开发商化解了危机，并且通过物业管理推动了项目的销售业绩和企业品牌的建立。稍后，原先渝海集团下属的房地产开发公司领导班子也脱离集团走上了民营经济的道路，这或许正好应验了陈庆芳对国企改制的认识。

虽然企业性质发生改变，但陈庆芳在渝海物业时建立起的基本经营思路并没有变化，依然坚持着她认为最重要的几项原则：科学核算成本、信息透明和强调服务。

金恒物业组织业主开放日，让业主明白保安、保洁背后更关键的设备管理环节，“因为这是小区共有资产的重要部分，一个小区动辄上千万元，写字楼则有可能上亿元”。这些业主平时看不到的项目最容易引起费用上的误解，必须要让业主明白他们的钱花在什么地方。而在设备日常维保上太“节约”，就会提前动用专项资金，物业管理所谓的“保值增值”就是一句空话。开放的管理界面对物业管理尤为重要。

为了更好地保证设施设备正常运转，在金恒物业工程部的构架上，陈庆芳放弃了传统公司一小区一个工程部的构架方式，将所有从事大型机电设备管理的工程人员集中到公司总部，分成几个工作小组，每个小组负责固定的几个项目，每个月有固定的工作计划;在具体项目上只留一名维保人员做日常的维养和为业主提供入户的小修。这不仅形成了集约型的人力资源，更能够集中公司人才专项从事设备的维护，形成公司资产管理的核心竞争力。

跨区远征

金恒物业2003年开始尝试走出重庆主城区，在重庆永川区接管了当时当地最高端的伟印地琴花园项目(20万平方米)，以及黔江区的阳光花园(28万平方米)并和该项目的开发公司达成了从顾问到全委托的长期合作，之后又随地产公司进入内蒙古市场。2004年9月公司跨出重庆直辖市，入驻贵阳新天太阳城及遵义翠堤丽苑。

“我们其实没有主动到外地去找，都是他们找上门来的，包括贵阳最大的楼盘‘山水黔城’。”谈到形成跨区经营，陈庆芳掩饰不住喜悦之情，因为大部分的外地项目都是当地企业来重庆考察时主动找金恒物业达成的。“可能多多少少也知道我一点吧，毕竟原先在渝海物业做了那么长时间。”陈庆芳也不避讳自己的个人品牌在外接项目时发挥的作用，当然，单纯靠个人影响力也不可能接连谈成业务。外地企业通常在认识金恒管理项目之后还要对项目暗访和评估，再接下来才进行签约商谈。

“‘山水黔城’的开发商是要求我亲自带队的，我在那个项目部驻场两年，之后每年也都要去那里看一下。”亲自带队其实并不是陈庆芳最看重的管理形式，对于重要的项目和外地项目她总要亲赴当地。毕竟金恒物业是刚刚创办的纯市场化运作企业，在建立品牌的阶段，身为创始人和CEO，一定要确保重要项目的管理品质，临阵督导必不可少。“客户对你的公司和你本人有一种认同，去和不去是不一样的。”她说。

“山水黔城”总建筑面积130多万平方米，是包括居住、办公、商贸、休闲娱乐在内的超大型综合社区，所有的设计团队都来自国外，于2002年9月被国家环保总局列为全国首个“循环经济生态环保型住宅小区”示范项目。能接替外企第一太平戴维斯管理该项目，陈庆芳认为金恒物业的优势就在于适应内地市场的“水土”，她说：“中国的业主，尤其是内地的，不像外企在其他地方的客户那样对物业管理有很全面的认识和认同，不是说谈服务谈合同就完了，更多还需要引导业主的消费观念，把工作先做出去，客户认可之后就会愿意掏钱。”

规模之路

2003年9月，成立仅两年的金恒物业完成了对重庆天奇物业管理公司的兼并，成为重庆物管行业首个兼并案例。

陈庆芳介绍，金恒物业虽然在发展之初就具有了一定的规模，但要想实现又好又快地发展，必须在企业的发展方式上有所创新和突破。兼并不是简单整合，它包括资金、人力资源、物力、技术和社会资源等各种“有形”和“无形”的资产，物管企业进行资产重组的目标就是实现规模化经营。现在，兼并后的北碚分公司不管是从管理规模还是经济效益上都得到了较好的发展，分公司总经理也成为中共重庆市北碚区物业管理企业联合委员会党组成员，参与行业党建工作，从侧面也说明了兼并对于公司进步的作用。

2005年初，金恒物业和重庆锦天地产共同出资成立了重庆锦天金恒物业管理有限公司并接管“锦天名都”项目，金恒物业开始与开发商进行直接的股份形式的合作。

“当时锦天地产公司面临一些困难，他们有市场而我们有管理技术，就这样促成了合作。”锦天金恒公司成立后，只负责锦天地产公司开发的项目。最初金恒向锦天金恒公司直接派驻总经理等高级管理人员，经过几年的磨合，锦天团队已基本熟悉业务，金恒方面逐渐向指导型合作转变。锦天金恒公司的主要运营管理权已在2009年全部交给了锦天方面。

然而合作出现了一些变化。“已经有项目出了问题，开发商方面对金恒公司有所隐瞒，联合公司的业绩也不如最初阶段。如果长期没有比较好的收入，经营管理也已经不由我们负责了，再做下去对金恒没有多大的好处。”陈庆芳考虑，联合公司一旦运营不佳，可能对金恒的品牌产生一些不利影响，于是开始考虑结束这桩合作，并在董事会上讨论了此事。

比较几种发展企业的方式，兼并是“大吃小”，有实力的情况下才能完成;上市融资则必须有极强的抗风险能力，否则无法对各类股东负责;而通过与开发商合股成立联合公司是在任何一个阶段都可以执行的策略，由此整合市场和技术资源，达到企业较快成长的效果。陈庆芳说：“与开发商的继续合作、与企业间的强强联合，都是金恒物业稳步推进的方向之一。”

对陈庆芳来讲，合作中最重要的两大因素是股份和实力。可以是股份合作， 有股份才会有责任;也可以是强强联合，实力代表着企业是否有能力对业主负责。在她看来，无论是地产公司还是物业公司，想要真正做强，必须维护好自己的品牌，维护品牌就必须得到业主的认同，这是长期的工作。“已经有深圳的开发商打来电话谈新的合作，并且提出是否可以多控股，只要有实力有诚意的，没有问题，”陈庆芳说，“因为我首先想的是把金恒的品牌做下去，这样即便我退休了，公司还在，员工有保障，这是我第一看重的事情。”

如今金恒物业旗下已有北碚天奇分公司、南岸分公司、重庆中海清洁有限公司等分公司，员工800余人;拥有两名全国首批物业管理招投标专家评委，三名国家注册物业管理师，今年公司又有13名中层干部应试;多数高层领导和部分中层干部具有研究生学历，管理人员全部具有大专以上学历，员工持证上岗率100%;项目涉及办公写字楼、商场、中高档住宅、公寓和别墅等各类物业，累计物业管理规模超过800万平方米，成为物业管理一级资质企业。

2009年国务院决定在重庆设立“两江新区”，重庆经济将再一次加速发展，这对于金恒物业和陈庆芳来说，是一个更大的跳跃升级的机遇。她表示，已经开始着手进军“两江新区”的战略计划，将物业管理的市场道路继续走下去，并最终完成向“资产管理”的彻底转型。

(原载于《现代物业·新业主》2010年11期)