物业管理发展新趋势

本文的目的，是想与同业友好分享及研讨行业的未来发展，一起展望物业管理领域在踏入2l世纪后的发展新方向，并探讨在这样的变革时期，我们作为从业人员，需要作些什么准备。

一、面临的挑战

因应现代建筑的发展趋势使管理者在管理中面临新的挑战。

1、管理成本的控制

众所周知，大厦物业管理的成本基本包括:

管理人员薪金福利，公共设施费用开支，设备维修保养及更换，环境维护，行政杂项，营业税金及管理人员酬金。

由于大厦的硬件设施配备越来越先进、技术含量大幅度提高，直接导致了设施维修保养成本的增加。随着人们观念及需求的变化，使用者对所在物业的服务内容、服务质量、物业的环境质量(诸如物业绿化庭园布置、保洁、装修风格及采用材料)等方面的要求也越来越高及越来越多样化。为了满足使用者的这些需求，管理者通常采用的方式有:增加服务内容，增添相对应的硬件设施、对已有但不符合使用者需求的装修设计及配套设施进行整改，通过制定服务标准、服务流程及实施员工培训来提高服务质量。种种措施都会导致人力、物力及财力的投入，从而导致管理成本的提高。另外，经济的迅速发展也促进了劳动力价格的上扬，从而对管理成本产生影响。

但是，管理者并非拥有一座金库，管理者不可以大手笔地投入财力、物力实现他们的管理理想。使用者不断地同时要求低管理支出，这方面的呼声，我想我们仅从上海一个地区的管理费用的变化就可略见一斑。在近两年内，住宅的管理费用普遍下降了约10%—20%。于是，管理者面临的问题变成了如何控制管理成本，如何在成本及服务质量两者间寻求一种平衡。

另外，人类对环境保护的日益重视也使得“节能”这个课题比过去任何时候都突出，当然，节能所带来的另一个好处便是降低管理成本。

2、提高服务的专业性及多样化

很显然，高新技术的广泛运用使得物业管理行业的技术含量大大增加，从而对服务本身及从业人员的专业性的要求也随之大大提高。

另一方面，社会经营多样化及服务需求的增加，使得物业投资者及使用者不再满足于管理者提供的传统服务，他们对服务内容及质量都有新的要求。酒店式公寓的兴起及设施管理概念的风行都体现了这种新变化，而这种变化给管理者带来的新课题便是:如何能提高服务的专业性及多样性，如何寻找或培养能解决这个课题的专业人员，如何管理这些专业人员及分发挥他们的才能。这些专业人员可能需包括建筑师、计算机专才、室内设计师、会计师、空间规划师、调研员、酒店管理人才、资深人力资源顾问等等。

总之，新变化对物业管理的要求是——管理手段现代化及科学化，管理队伍专业化，服务内容多样化。

二、管理者如何积极迎战?

表面上看管理者面临着前所未有的挑战，但是，我们应为“风险与机遇并存”，挑战的背后事实上孕育着无限商机，关键在于我们如何积极迎接挑战。我认为更新管理理念是最为重要的，其次是实现专业分工细化以及采用科学的管理手段。

1、更新管理理念

设施管理

传统的物业管理始终强调的是公共区域的管理，因为那时候，管理者基本上面对的物业都是产权分散的物业。随着单一产权物业的日益增加，物业管理的范畴有了变化。与此同时，越来越多的投资集团主管业务并非房地产，但他们投资这个行业.或由于自身使用需要而拥有不动产。对这些集团(或公司)来说，如果有一个专业的管理公司为他们管理这些不动产，使他们能集中人力与物力来发展主营业务，同时又能保证不动产的收益，那么，对这些集团来说，实在是一个佳音。

在这样的形势下，单调的公共区域管理己无法满足客户的需求，客户可能需要你对单元内的装修风格提出意见，或者代为收取租金及提供其它关于租赁事宜的行政服务，又或者对大厦功能提出建议等等。这些需求可能无法归入传统物业管理的范畴，但确为客户实实在在的需要。所以，管理者首先必须更新管理理念以求适应。目前，在国际上，设施管理的概念被越来越多的管理者所接受。

英国皇家特许测量师学会对设施管理的定义是:“设施管理是对一个组织的非核心商业服务进行积极管理及统筹，连同管理及统筹相关的人力资源及楼宇，包括楼宇内的系统、设备、信息科技、固定装置、家具，以协助该组织达到策略性目标”。设施管理的概念扩展了物业管理服务范畴，从此，物业管理的服务内容可包括能源管理、空间管理、环境管理、合约管理、成本分析及控制、健康安全管理、工程管理、项目管理、环境管理、资产管理、组合物业租赁管理等等。这些服务可以在更大程度上满足客户的新需要。

因应国家发展，未来可能更多的政府房地产业公开招标由专业管理公司经营管理:如桥梁、公路、医院、学校及公共设施等。香港特区政府己逐渐外判公共设施及房产予专业公司管理。

前期介入

我们所说的“前期介入”指的是在物业建造过程中即与发展商合作，从使用者及管理者角度就售后服务，投资与管理成本等，提供顾问意见，另外对工程设计、设备选购等参与意见。实践证明，有效的前期介入大大降低今后的管理成本，便于管理运作，也会帮助发展商在前期设计及投资时作更为合理的安排。

例如:我们公司的一个四川客户拟在其投资建造的办公楼宇引进一套国外的先进楼宇自动化系统。对此，我司建议该客户应慎重考虑，以选用最符合物业需要的设备，以免引起设备闲置、资金浪费，维修成本提高。我们告诉他，针对如此先进的BA系统应用的总情况来看，由于种种因素(设备性能、安装质量，技术工人素质等等)，系统功能的应用率还很低。所以，我们希望客户本着实事求是的态度，选用最合适的设备，谋求最大的功效。

另外，高层办公楼安装卫星电视己成普遍作法。但我们对客户提出，以办公楼这样的楼宇性，有多少用户会在上班时间收看卫星电视(这个比率事实上很低)，而且，以现在的互联网发展势头，以及其快速、信息量大的优势，更多用户相信会通过互联网来获取信息，加强沟通。所以，我们建议客户在投资卫星电视时慎重考虑，以免投资及管理资金的浪费。

我司也从今后使用者/管理者的使用方便、资源节约、成本降低等角度提供许多顾问意见。如建议大厦公共走道/电梯庭的照明集中控制，取消在走道墙上等一般住户可直接操作的地方的照明开关(尤其针对住宅)，以便管理者更好地控制照明/用电，从而避免能源浪费。又如建议客户在高层住宅的适当楼层公共区域设置取水点，以方便日后楼层清洁工作的开展(否则，一方面用水不便，另一方面如果需利用电梯上下取水，对电梯也有潜在的威胁)。

总的来说，我们希望通过此项服务帮助客户更好地控制投资成本及管理成本，节约资源，求得更好的经济及社会效应。

加强“服务”的观念

无论是先前所说的设施管理的概念，还是前期介入的操作方法，事实上都是应市场需要而产生的。所以，某种角度上看，更新管理理念的根本是进一步强调及突出物业管理行业的服务特性。管理者是为使用者提供服务的，管理服务的内容应随不同的使用者类型及其要求作调整。而且，只要使用者有需要，就值得管理者去策划并提供服务。

2、专业分工细化

在这里，我想与大家探讨两个层面的问题:我们是否应该鼓励将管理者的部分工作外判给一些在相关领域中的专业公司?管理者到底应该与这些承包商之间建立什么样的合作关系?

在与国内的客户交往中，我们发现相当一部份客户喜欢在公司内部建立各种部门、聘请相关人员以应付在管理中碰到的各种工作与问题。也有些客户从物业的建筑设计、机电配套设计，到建造，到市场推广/策划、销售，到管理的每一细小环节，均自设部门予以实施及管理。他们认为自己做事最放心。然而，与此同时，外判这种方式却在其它地区蓬勃发展。在美国，根据估计，在整个美国市场上，到2001年底，将有230亿美元的工作将外判给相应的专业服务公司。那么，外判这种方式到底该不该得到鼓励?

我们公司在过去服务运作中发现“外判”的确是一个值得推广的运作方式。目前，在我司提供全权管理服务的项目中，基本上都采用了这种方式。同时，作为专业顾问，我们也向客户大力推荐这种方式。我们认为，外判至少可以带来以下好处:

降低运作成本

加强专业性，提高服务质量

便于管理

快速、灵活的反应时间

举一个简单的例子，当管理者与专业的清洁公司合作后，管理者首先不必花费可能高达十几万至几十万人民币的费用去购置清洁设备，其次不必花大量人力物力去培训及管理这些清洁员工。在日常监督工作中，管理者面对的是一个整体而非清洁个体。另一方面，作为一个专业的清洁公司，它在清洁领域中的业务水准并非管理者所能比拟的，而且由于它有较为广泛的清洁业务，所以它在人员及设备的调配，清洁运作成本的控制方面也有着管理者所不及的优势。

第二个问题，管理者到底应与这些承包商之间建立什么样的合作关系?

英国马莎百货公司(Marks&Spencer)是英国盈利能力最大及零售最高的集团，被长期认为是英国最成功的企业之一，它的经营方法及管理哲学一直受到广泛推崇及评论。作为零售商，马莎公司一直致力于在其和供货商之间建立一种长期的，“犹如合伙人般同谋共事”的关系，而且取得成功，保证了产品及建立更为密切及深刻的合作关系，他们是一个长期合作与共同发展的伙伴，他们的利益紧密相连，这种关系的好处是:

相互信任，以发展眼光看待合作，避免或减少短期行为可能产生的各种纠纷或投诉;

双方可以将注意力投到最终的服务质量(譬如如何进一步提高服务水准);

有关的运作成本可以降低(规模效应);

更有利于品质管理;

可解决一些零碎工作处理难的问题(例如，管理中难免会有一些诸如修补地砖、粉刷墙壁等量少及简单的工作中。管理处专门备人员可能显得浪费，若外判，一般承包商不愿接受。但如果管理者能找到、培养及扶持一些小型承包商，与其建立长期的合作关系，那么这个问题可以解决。当然，这对业务规模较大的管理者来说较为适用)。

当然，这样做的前提是管理者必须先找到合适的承包商/供货商。

应该说，建立这种合作关系是需要长期努力，非短期行为可为。我们希望从建立承包商评估制度着手，逐步建立这种合作关系。我们的设想是:

对所有已有合作关系的承包商进行定期评估，评估内容包括公司背景及规模、服务态度、服务质量、准确性、工作进度安排及完成情况、客人反应等等方面，订立制度以淘汰不符合要求的承包商。

根据评估，确立各承包商可服务的范围。例如，有的承包商规模较小，实力有限，可给予一些小型及简单的项目，以做到“人尽其才，物尽其用”。

谨慎及全面考察尚未合作过的承包商，以确定其能力及双方合作潜力。

适当培养、扶持一些承包商以帮助我们处理一些特别问题。

在日常运作中，加强双方沟通，掌握及监管其工作安排与进度、工作效率及质量、人员安排及培训、运作成本控制等问题。

3、增值服务(见表)

4、采用科学的管理手段

在市场竞争日益激烈的今天，作为专业的管理公司，若要在这场竞争中胜出，就必须走扩大再生产、提高规模效应的道路。而对于一个具备相当规模的管理公司，科学的管理手段是不可少的。专业物业管理公司应该设置有物业部、工程部、财务部、人事行政/培训部、市场推广部等。另外应该重视内部规范管理及人才培训。制定完善的管理体系、订立培训及奖励制度，内部提升制度等等，力求提高工作效率及团队的战斗力。另外,物业管理公司应该多参加相关专业团体或协会，引进新管理技术及概念，与国际专业管理接轨。

我们认为，随着中国经济的蓬勃发展，物业管理之专业服务在国内有相当大的发展潜力，但在发展过程中也会面临许多困难与挫折。我们愿意与大家一起携手共进，共创美好未来。

鸣谢:上海艾恒商务咨询有限公司

(原载于《现代物业·新业主》2003年第12期)

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