苏州中心物业管理模式创新

苏州中心占地面积约16.7万平方米，总建筑面积约113万平方米，包括35万平方米商场，由1座大型一站式商场及1座时尚潮流商场组成，15.2万平方米两幢豪华精装湖景公寓建筑面积，17.4万平方米四幢国际甲级办公楼，苏州W酒店组成，位居苏州市域CBD核心区域，苏州工业园区湖西中央商务的核心，紧邻富有盛名的5A级景点金鸡湖，集商场、办公楼、精装公寓、W酒店于一体。苏州中心有别于传统城市综合体的新形态，商业开业后日均客流20万人次左右，最高客流近68万人次，逐步形成辐射带动城市经济、孕育城市活力生机的“城市共生体”，是兼具“包容性”与“生命力”的城市多功能综合有机体，将协同周边项目一起成为市域“苏州中心”商圈。苏州中心植根于地方特色的同时，更通过对不同业态的多元融合，以国际化的视野诠释苏州文化。项目以商业、办公、生活、旅游、文化等多元化产业为主导，整合不同业态的资源与优势，力求打造全方位的乐享模式和丰富体验。

同时，苏州中心将致力于绿色智能科技的运用，继承和创新现代生活，充分满足人性化需求。项目整体达到“国家绿色建筑科技示范工程”标准，所有建筑单体兼具国家绿色建筑二星设计标识及美国LEED双重认证，其中内圈购物中心达到LEED金级标准。项目设置集中能源中心，为目前国内规模最大的城市综合体供冷供热系统。

大体量、多业态带来的物业管理困惑：苏州中心作为苏州乃至华东整体开发体量较大的综合体项目，政府重点民生工程，项目业态丰富，管理单位有两家商业管理团队、一家酒店管理公司、一家写字楼物业管理公司、一家公寓物业管理公司等多家单位，各单位界面交错，近5,000个车位的停车场有21个出入口且互相连通;另外还面临项目内市民广场和市政道路、步行街等错落于项目内，存在着政府下属市政管理和项目物业管理的界限，因此整体物业管理责任重大界面复杂，管理单位难度极大，就管理界面、管理复杂程度来说，调研了国内外都没有先例参考。

因此，从项目建设阶段起就着手研究管理模式和界面划分。为了保障项目物业管理的有序性和整体性，避免前期定位和后期管理的脱节，专门成立了大物业管理公司——苏州城泰商业物业管理有限公司(以下简称城泰)，公司人员精简，职责明确，采取扁平化管理模式，由城泰承担着项目整体大物业角色。公司定位以专业设施管理、资产管理和监管物业服务为基础，侧重商业招商策划和运营管理，打造大型综合体的全生命周期系统资产管理服务，在苏州中心项目管理中全生命周期全程参与，从前期设计阶段顾问咨询，设备系统优化，施工阶段现场质量检查、管理角度提出方案优化以及到后期整体大物业管理，内外兼顾，既负责苏州中心各区域五家管理公司的协调和监管、集中能源中心运维管理、心云中心集中监控指挥、公共区域物业管理，又对外协调公安、城管、市政物业等政府及公用配套部门，高效有序地建立苏州中心整体物业管理机制，协调管控各业态管理公司，定期组织联席会议商讨区域物业管理问题，落实责任和解决矛盾。

苏州中心建立了具有苏州工业园区特色的创新型大型城市综合体的大物业管理模式，即大物业管理公司城泰以资产管理为主导，协调和管控专业化物业服务企业为服务主体，协调区域内商业管理公司和酒店管理公司三者相结合的综合管理模式，既有消防、治安、信息化、停车场等的统一管理，又有各自商业、酒店、写字楼的自我经营，扬长避短，共同管治。同时在城泰人员精简的情况下，强调科技引领，技术管控，积极引入新兴技术和管理手段，自主研发了物联网管控平台——心云，心云是苏州中心的物联网平台，作为苏州中心的中枢大脑，心云平台现阶段囊括9大模块，将环境监测、客流、机电设备监测、停车场、电梯、消防等集中在我们中心进行统一的管理和调度。任一模块中的任一设备或其监控的内容发生异常，系统都会自动报错，颜色发生变化，并提供错误原因和解决方案，同时将信息推送至相关责任人的手机中。平台将整个建筑群的听觉(广播系统、音频采集器)、视觉(视频采集器)、感觉(空气、水、温度等传感器)、运动系统(消防、电梯等各类设备)集成在一起，通过实时监控、数据挖掘、模型建立、深度学习等一系列动作将物联网、大数据云计算结合起来，最终实现高效、远程和智慧管理;同时将位置、时间、客流等信息反馈给商业部分，辅助商业运营。

《现代物业》专访张烜

《现代物业》：物业管理或设施管理人员在苏州中心的规划建设阶段进行了哪些介入工作?有哪些合理化建议最终被采纳?

张烜：苏州中心从2011年就开始启动项目方案策划，我那时候就已入职，当时在开发公司策划部门，就负责前期方案阶段的前期物业介入。当时从整体业态分布、动线划线、交通组织等方方面面都经过了方案模拟和研究，在多种可行性中找到方便后期管理的那个方案。2012年5月份正式开工后，各种的施工方案，特别是机电系统方面，需要每天参与评审和研究各类方案，大到业态划分和建筑形态，小到一扇门或者一个材料细节都需要从物业管理角度去审视。感受比较深刻的有几件事：

一是当时设计单位提出了“真空垃圾收集系统”的概念，即在每家餐厅设置一个垃圾投放口，后期厨余垃圾可以通过真空管道直接传输到中心垃圾房内。这个概念在当时还很新，领导比较感兴趣。我经过方案了解和分析，认为在国内垃圾分类的细致程度还没有达到很严格的标准，该管道的设置仅考虑了厨余垃圾，一旦后厨人员投入酒瓶、纸板等非厨余垃圾，管道就可能堵塞并损坏。另外，我们项目餐饮商户不是集中设置的，分布在商场的各个楼层和区域。可以想象，如果在一个30万平方米的商业体里到处设置较大管径的真空垃圾收集管道，将会给施工管理和后期物业维护带来多大的影响，因此处理不当带来的营业影响将不可估量。经过我耐心的解说，领导最终决定取消了这个设计。

另一个设计是在写字楼里。苏州中心写字楼定位比较高端，很多客户是银行、证券金融等机构，也有些国际知名公司的办事机构，他们对内部网络安全和稳定要求非常高，IT机房内设备也较多。客户考虑到网络设备的稳定性需要24小时空调开启降温，原先设计中没有专门的解决办法，客户自行安装空调因为没有外机摆放的位置也不可行。因此，我在充分调研了国内类似案例的情况下，建议增设了一套IT机房空调系统，屋顶设置了单独的闭式冷却塔，并在标准层帮助租户设置未来机房的位置，做了具体荷载加固;另预留了IT机房空调管预留口，客户装修时直接接入即可。现在入住的客户对于这个措施都非常认可，大大提高了客户的满意度。

《现代物业》：苏州中心采用扁平化管理模式，既有消防、治安、信息化、停车场等的统一管理，又有各自商业、酒店、写字楼的自我经营。请问具体的组织构架是怎样的?管理界面又是如何划分的?

张烜：苏州中心包含大型商业建筑及七栋高层塔楼，集商场、办公楼、精装公寓、W酒店于一体，总建筑面积约113万平方米。其中物业管理上分属于四家管理单位：星悦汇商场和A、B座两幢写字楼委托第一太平戴维斯管理，苏州商场和C、D座两幢写字楼由我们集团和凯德商用成立的合资公司晶汇置业管理，两幢精装公寓委托绿城物业管理，酒店引进的是万豪集团下的W品牌，同时项目内的交通环路、消防水箱、能源中心都是为整个项目所有业态服务的，并且项目内还存在大量市政道路、广场等公共设施，因此在各家单位做好自己内部管理的同时，需要一个单位将区域的管理界面予以明确并维护执行，也需要该单位管控涉及到各单位事宜的能源中心、公共道路等区域，更需要该单位协调整个区域的公共关系和建立内部协调和纷争解决机制。

因此，集团就成立城泰商管来承担起单位的主体责任。城泰在每个区域设置1名物业主任，设一个经理整体汇总直接向我汇报。我是解决物业问题的总协调人，对外协调政府部门或者外部协作单位由我归口，有工作布置或者安排通知到我，由我根据分配到各业态或者自己管理区域的物业经理，然后跟进进度即可。构架如图1所示。

《现代物业》：苏州中心近5,000个车位的停车场有21个出入口且互相连通，停车场管理本身就是个综合复杂的管理体系。请问实践中是如何确定停车区域规划、停车动线规划的?尤其是购物中心部分，在店铺打烊、车辆离开的高峰期如何促使车辆快速离场，降低场内拥堵?

张烜：苏州中心停车场虽然有近5,000个停车场，但面对每天20万人次的客流压力也是非常大的。我们在停车规划上设计了两条地下环路，环路既可以从地面进入，也可以直接通过联络单从星港街隧道进入。环路的设置大大提高了内部交通的通行效率，也避免了因苏州中心停车拥堵而导致隧道堵塞。

我们从设计时就考虑了资源共享。考虑到写字楼和商业在停车资源使用时间上的不同，将项目内的停车资源实现统一管理，大大提高了停车场的使用率。停车场采取全视频识别系统，无人收费和反向寻车等技术措施也提高了客户的使用便捷度，方便客户快速离场。同时我们还针对节假日或大型活动期间大客流情况下，作了交通预测尝试，以便于更好地服务客户。

《现代物业》：和市政的管理界面有哪些重合的地方?到目前有哪些具体问题和市政进行了协调整改?

张烜：苏州中心内的星洲街、星融街、世纪广场、相门塘驳岸区都属于市政管理范围(图2)，其中星洲街的北半幅还是步行街，考虑到项目管理的整体性和协调便利，方便苏州中心日常运营，避免后期跟市政物业在界面上产生矛盾，我们和市政物业经过协商，将星洲街步行街部分，世纪广场纳入我们物业管理范围，由城泰和市政签订物业委托协议，明确管理责任和界面，同时积极协调城管部门，对于市政委托区域的管理特别是涉及到店招、外摆等属于市容管理的内容制定符合政府要求的管理规范，由我们统一申报规范管理，履行大物业管理的责任，这样协调以后有了三个方便，首先方便了政府部门规范管理，清晰的界面使得责任明确，可以通过协议内容进行日常考核;其次方便了项目运营，减少了原先审批繁琐流程复杂的问题，提高了日常工作效率;最后真正最方便的是商户和顾客，商家可以借助步行街开展丰富多彩的活动，也进一步提高了顾客的体验式消费感受，增加了客户黏性和满意度。

《现代物业》：使用大数据和人工智能技术搭建的交通流预测模型，具体是如何应用的?

张烜：前面谈到，项目交通拥堵和停车难是一个比较突出的问题，解决不好会使购物体验大打折扣，缘由还是交通调度和控制系统的智能化程度不够高，使得商场内部和周边的交通资源没有充分优化。我们结合阿里IDST(数据科学与技术研究院)团队，在利用大数据和人工智能技术搭建起来的交通流预测模型，就是为了解决这个问题。

在建立车流预测模型中，我们充分考虑了预测区域内过去时段的车流分布变化的时空信息和商场周边的路网结构信息。我们利用历史数据分析得到车流量预测模型和大楼周边的交通实时视频数据，进行车辆流量分析，预测商场大楼在未来40分钟内的车流量。模型充分考虑了高峰时段、异常天气等影响车流变化的因素，使流量预测更为准确。通过现场实地测试，模型得到的流量预测准确度已经超过了90%。流量预测结果可以为物管和交警提供流量疏导建议，优化车库闸机的信号控制，通过“削峰填谷”，使道路、车位等交通资源配置更加均匀合理，尤其对突发的剧烈变化的车流情况能够应对自如，并在此基础上提升消费者在进入和驶离商场时的开车和停车体验。

在人流预测中，我们综合运用行人检测和识别等技术训练出来的人流模型，结合商场内部各个楼层的实时人流量视频，预测消费者从各个入口进入商场的流量，以及走向车库和外部公共交通站点的流量，从而对未来时段商场消费者容量和不同区域的人流密度有了准确估计。通过对消费者的潜在流向进行预测，提前进行商品推送，提高智能导购精度。另外，当预测出的某一区域人流量过大，可能引发拥挤甚至踩踏时，会提前提醒安保人员进行流量分散疏导，降低安全风险。

交通流量预测模型不仅是一个新的商业应用，更是在技术上做到了国际领先水平。合作的IDST研发团队从应用中提炼出科学问题和解决方案，相关技术在一定范围内具有普适性和通用性，能够为解决类似的问题提供启发。例如，流量预测模型不仅适用于流量预测问题本身，而且能够迁移到其他涉及时空信息的预测问题上。研发团队将流量预测的各个子问题中得到的研究成果公开发表，形成完整的体系结构，在国际学术界产生了一定的影响力。例如，在人流预测中提出行人识别的方法在效果上达到国际领先水平，相关论文作为口头报告被国际计算机顶级会议ACM Multimedia接收。其中的行人、车辆检测技术也在全球权威视觉算法评测平台KITTI上均夺得第一名，并保持至今。我们可以预想未来通过交通流量预测模型将有效提升商场的综合管理水平和应对复杂情况的能力，为消费者的购物体验带来切实的改变。

《现代物业》：您本人是国际设施管理协会(IFMA)和皇家特许测量师学会(RICS)会员，在苏州中心的具体管理过程中运用了哪些IFMA或RICS的理念或者标准?

张烜：我本人比较喜欢新鲜事物，也愿意通过尝试新的技术手段来改善管理状况，经常通过参加各类学会的活动去获取新的理念和技术，通过不断学习来保持和提高项目管理水平。平时接触较多的就是IFMA、RICS和BOMA(国际建筑业主与管理者协会)这几个学会(协会)了。

作为RICS会员，我一直秉承学会的要求，保持严谨的专业水准和良好的职业操守，强调自身不断学习，作为SP(资深人士途径)入会的FM专业会员，原先在学会的一系列活动也逐步对造价、估价以及建筑等其他领域有所了解，大大扩展了自己的专业广度。这些都大大提高了整个团队的眼界和专业深度，2018年5月的RICS Awards China 2018(RICS中国大奖2018)活动中，我们还入围了设施管理团队奖。

IFMA是全球最大的设施管理领域协会，我一直通过该协会的知识库、杂志特别是参加活动来提升自己在设施设备专业领域的水平，每次在协会举办的活动中都能受益匪浅。比如苏州中心“心云”中心的开发基础，是通过在协会的物联网分享中获得了灵感和思路。“心云”平台是苏州中心的中枢大脑，现囊括九大模块，将环境监测、客流、机电设备监测、停车场、电梯、消防等集中在“心云”中心进行统一的管理和调度。任一模块中的任一设备或其监控的内容发生异常，系统都会自动报错，并提供错误原因和解决方案，同时将信息推送至相关责任人的手机中。平台将整个建筑群的听觉(广播系统、音频采集器)、视觉(视频采集器)、感觉(空气、水、温度等传感器)、运动系统(消防、电梯等各类设备)集成在一起，通过实时监控、数据挖掘、模型建立、深度学习等一系列动作将物联网和大数据云计算结合起来，最终实现高效、远程和智慧管理，同时将位置、时间、客流等信息反馈给商业部分辅助商业运营，向苏州中心提供优质的、全方位的服务和管理。

《现代物业》：您认为在IFMA设施管理标准方面，目前国内商业物业存在哪些需要根据本土特点调整之后才能使用的内容?

张烜：我们之前的设施管理标准更多的是运用在住宅或者写字楼上面，近几年也看到在商业地产领域不同的地区或学会也做了一些标准化的工作，由于关注点和侧重点不同，差异也很多。IFMA作为国际性协会，据我了解至今没有颁布过关于设施管理的统一国际化标准，更多是对设施管理人员的技能提升或者交流培训。从国际化组织来说，BOMA 在国际标准化制订上做了很多工作，BOMA中国这些年也陆续引进并汉化颁布了一系列标准，比如《商业地产标准运营流程制定指南》、《预防性维护指南》、《租户手册制定指南》等，同时他们通过评估和认证体系建立了一套BOMA自身的商业地产标准体系，为行业标准化工作推进做了一些贡献。

就我的感受来说，国际化标准的引入落地过程中要考虑几方面因素：

一是管理模式。国内外管理模式不同，国外设施管理专业化程度高，外包服务是主流服务模式，管理标准履行的关键在于与外包单位的合约。而国内设施管理团队都是内部员工，如果达到一系列管理要求，需要对大量的员工宣导和培训。因此达到同一目标的实现途径是不同的，所以在国内如果达到标准更需要相应的一套符合培训和考核体系去支持。

二是文化习惯和管控机制不同。国外是学会引导的自发性管理，由学会提出标准，企业根据自身需要去参考或者执行管理标准，因此企业主动参与意识比较强，在实现过程中互动也多;而我们国内政府部门主导的行政管理行为较多。尽管最近已经在慢慢发生观念的改变，但人们还残存着一定的惯性思维——当提出一个行业标准时，很多企业会提问：是不是政府要求执行的?是否必须执行?权威性如何?所以这需要一个过程去引导，也建议很多国际标准可以和原先的国内协会或者组织合作颁布，这样既能了解到各地的不同需求和行业特性，也有利于标准在本地的落地和执行。

原载于《现代物业·设施管理》2018年5期