周樟生：梦想、变革和责任

——我与物业管理这些年

时光荏苒，一晃中国物业管理行业已经走到了第三十个发展年头。在这30年里，中国物业管理行业从无到有，从小到大，从初创到规范，逐步发展成为一个新兴的产业。而我也从而立之年走进了知天命之年，将人生最美好的岁月和年华与物业管理结合在一起，其中亲历了企业的诞生、成长、朝阳、困境、改制、新生、波折等种种境遇。从1989年底进入这个行业算起,我已经在物业管理行业工作了整整22年，回首细想，真是回味无穷啊!

怀揣梦想走进物业管理

1989年底,我放弃政府部门安逸舒适的生活,开始着手创建深圳市铭华物业管理公司,当时物业服务企业在内地基本没有,在深圳也大多是一些开发商或国企的一个管理部门或后勤部门。我在想，随着特区城市建设的扩大和管理，物业服务企业单独成立是大势所趋。至今，每当到了梅林的多丽工业区，看到这个我亲自去办理注册、一手打造的物业管理企业，那份满足、喜爱和自豪真不亚于看到自己的孩子。

1997年，凭着我创建和管理铭华物业的经验，我被福田区政府的房地产公司选任为福田物业管理公司总经理。于我而言，这是一个更大的平台，从此，我的事业与物业管理结下了更为深厚的情缘，我的人生也与福田物业“绑”在了一起。

福田物业成立于1992年6月，当时是开发商属下的大型国有物业服务企业。我在1997年接手福田物业时，正值深圳物业管理行业的“朝阳”期，当时中海物业和万科物业作为行业的“领头羊”，在管理模式和理念标准方面为我们提供了许多有益的借鉴。每次参观和学习了他们先进的经验做法后，我回来就感觉头疼，因为当时公司的员工大部分是“关系户”，都是开发商不好安排和使用的员工，而且以“老弱病残”者居多，加上国企的旧习惯和旧作风，想达到我期望的管理水平，那可真是太难了。当时就想到要对企业进行改制，以革除企业内部弊端，但我们都觉得在当时的体制下不太可能实现。不过，经过我们的种种努力和不懈争取，福田物业最终还是赢来了两次改制的“春天”。

股权改制促企业焕发生机

1997年，福田物业改制成为国有控股、内部员工以工会社团法人形式持股的有限责任公司；2003年，依据深圳市政府进一步深化国有企业改革的精神，福田物业配合福田地产总公司的改制工作，开始积极稳妥地进行第二次持股改制。在全体员工的共同努力下，历经一年多艰苦而有效的工作，公司成功完成了二次改制，国有股完全退出，企业股本按4:3:3的比例，由员工全部买断（高层40%，其中总经理占总股本15%；中层30%，普通员工30%，总共股东82人），并于2004年4月22日注册成立了改制后的新公司，实现国有体制向民营经济体制的彻底转变。由此，福田物业与上级开发企业脱钩，成为名副其实的、完全按市场规律运作的独立经营主体，进入了崭新的发展时期。

福田物业的“改制”得来不易，首先是得到了深圳市和福田区政府的大力支持，他们坚决贯彻中央深化国有企业改革的精神，给福田物业的改制工作营造了良好宽松的政策环境；其次是福田房地产有限公司的开明，他们放弃了全部股权，让福田物业全身走上了市场化发展的道路；其三是公司制定了细致周全的改制工作方案。公司对改组方向、持股分配方案、公益金分配原则和正式工解除劳动合同关系的补偿安置等具体问题进行了详实的研究和探讨，并与有关部门进行沟通协调，不断调整、修改，确定了一个较为可行的改制方案。同时，公司还向全体员工进行耐心细致的宣传发动，召开员工大会和职代会，做好思想疏导工作，将改制所涉及到的方方面面都考虑周到，并照顾各方利益，在整个改制过程中无一人上访、上告，确保改制工作顺利进行。

原以为改制后企业可以“自主”了，后来才发现“自立门户”也意味着你完全没有靠山，这时，我的压力就更大了。原来没有经营收入的时候或者收不抵支时，可以向开发商打报告，但现在却不能了，而且员工、股东都看着你怎么办。每月发工资的时候，也是我压力最大的时候。曾记得2004年中，刚刚改制完，脱离了开发商时，我们流动资金基本没有，五、六月份的时候，靠变卖几套公寓房给总部人员发了工资。日子越过越难，我知道，变革是企业唯一的出路。

在领导班子的细致讨论下，我们严格按照“经营效益最大化”的原则，对公司的经营管理、劳动人事、收入分配、服务水准进行了彻底的革新，并收到了显著的效果。

在用人体制改革上，公司清退安置了富余人员，降低了运作成本；实施了高效的定岗定编和竞争上岗等完全市场化的用人和分配制度，“薪酬与业绩紧密挂钩”，按岗位定工资，凭绩效发工资，使工资与所担负的责任和工作实绩完全挂钩，最大限度地激发企业全员创业的热情。在这种情况下，公司的优秀人才脱颖而出。与此同时，公司还适时引进所需要的各类人才，使职工队伍更快适应激烈的市场竞争。

在公司的管理制度上，改制后的福田物业导入人力资源体系、严格推行三合一（ISO9001质量管理体系、ISO14001环境管理体系、OHSAS18001职业健康安全管理体系）管理体系认证，严格绩效考核，严格实行各种奖罚规定，使公司制定的各项物业管理工作规程不折不扣得到贯彻，管理和服务更加规范。

在经营与决策体制上，企业改制的最大优势体现在对市场反应的敏锐和决策效率的提高。过去每做一个决定，都要受到方方面面的制约，而改制后的企业拥有了完全经营自主权，可以随时根据市场动向，及时调整经营策略，通过大量与市场接轨的管理创新和经营创新，大大提升企业市场竞争力，赢得市场竞争的主动权。公司遇到重大事项进行决策时，只需经过重大事项决策委员会和经理办公会研究，不必象以往那样经过太多的程序和反复讨论，这有利于提高企业的决策效率，便于企业抓住机遇，找到新项目。

改制后的物业服务企业完全靠市场打拼，因此，公司上下的忧患意识自觉增强，以优质服务让业主满意，以优秀品牌做大市场的意识牢固地树立在每个职工心中。在竞争日益激烈、价格大战让许多大型物业服务企业望而却步的深圳物业管理市场，福田物业本着在规避风险前提下“效益优先”的原则继续稳步拓展，采取对政府项目或社会项目优先考虑的策略，先后获得了政府办公楼、军事管理区、医院、公园、伟人故居、民政、体育馆、图书馆、国有土地等各类型物业项目的管理权，有效避免了价格战的恶果。与此同时，公司按照“一业为主、多种经营”的思路，在物业管理的专业化服务领域大胆进军，成立了楼宇智能化、电梯、清洁、置业等专业公司，还花巨资收购了一家国家一级资质的消防工程公司，为福田物业做大做强创造条件。此外，公司有效利用闲置资金，参与新股抽签，认购开放式基金，购买封闭式基金和股票，仅此，公司全年获利就达数百万元。公司以物业管理立业，专业公司及证券投资共同发展，取得了可喜的成绩。

勇担责任树企业良好形象

到今年，我接手管理福田物业已经十四年了，经历过两次改制后的福田物业没有像有些改制企业那样“地震瓦解”，相反，今天的福田物业在管理类型、管理面积、社会效益、经济效益一路走高，看到员工这些年来努力有回报，可以安稳幸福的生活，我也觉得很欣慰。而且，我们在解决好自身企业的生存与发展问题后，更加致力于和谐社区的建设和对社会责任的承担。

在行业内和社会上，福田物业一直就是一个带着希望和美好的名字，这不仅因为我们诚信经营、以人为本，以优质的管理和服务赢得顾客的认可，更因为我们多年来持续不断地热心于社会公益事业。我们成立了“福田物业爱心基金会”，我个人承诺将福田物业每年收入的千分之一和自己分红的一部分注入爱心基金会，福田物业的员工更是踊跃捐款，这些爱心基金不仅使用在内部需要帮助的困难员工身上，而且对公司外部需要帮助的人福田物业也会义无反顾地伸出援助之手。多年来，福田物业一直资助贵州六盘水小学一个希望班全班学生的费用；并与《深圳晚报》在贵州合作建立了一所希望小学；福田物业还有自己的义工队，在需要义工的时间和地点，就有福田物业人的身影；在抗击“非典”期间、汶川地震期间、血库告急时间、高交会期间......福田物业人都义不容辞的积极挺身而出，努力贡献自己的一份力量。最有特点的是，我们公司中高层干部推行“每月目标承诺制”，目标一旦承诺就无理由可言，承诺没有达到就须交罚款。而相关的处罚金由被处罚者主动上缴到公司爱心基金会。这样一来，对于自己的罚金变善款，被处罚人也会比较心平气和的接受。一来可以很好的落实公司的奖罚措施，二来还让罚款变得更有意义。

30年，在历史的长河中弹指而过，光荣与梦想也已成为历史。在行业发展的下一个30年中，我们福田物业人将一如继往地为城市进步、社会稳定做好工作。“相互关爱、携同发展、多方共赢、幸福福田”是我对福田物业新的梦想和期望。

作者系深圳福田物业管理有限公司董事长兼总经理