陈伟：物管企业需“断奶” 创新商业模式

“黄金十年”已过物管企业需“断奶”转型

陈伟处长在谈到对物管行业的看法时表示，物业管理经历“黄金十年”的发展，全国已有6万多家物管企业，但这十年其实是房地产行业的“黄金十年”，物管企业仅仅依靠提供简单、初级服务就能够获得超乎寻常的发展，众多的房地产开发企业在较长的时间内也将物业服务作为行业附庸。

“但在‘黄金十年’中，物管行业也发生了巨大的变迁。”陈伟处长进一步提到，物管行业发生了四方面的变化：一是从企业时代走向业主时代；二是物管行业从管制时代走向了自制时代；三是从垄断时代走向竞争时代，物业的服务也从单一的住宅物业服务拓展为养老物业、商业物业服务等类型；四是从就业时代走向专项时代，从低端的劳动密集型行业，向科学密集型、知识密集型转化，需要持续的专业能力满足业主的需求。

同时，陈伟处长强调，作为物业管理上游的房地产业受国家宏观调控政策及行业发展规律影响，发展势头逐步放缓，目前已进入“黄金十年”的翘尾阶段，物业管理也面临着战略转型，应摆脱过去十年数量增长的粗放模式，进一步深度挖掘物业服务的内涵。

转型瞄准商业模式创新

国家住建部房地产市场监管司物业处处长陈伟

那么，物管企业该如何进行战略转型与创新？陈伟处长给出的答案是：创新物业管理的商业模式。陈伟处长认为：“物管行业的本质是决定专业价值，而专业价值决定商业模式，商业模式则决定了竞争策略。”

陈伟处长介绍，目前的物业管理的主流商业模式有三种：物业服务提供商模式、物业顾问服务商模式和物业资源开发商模式。在传统的物业服务提供商模式中，行业同质化竞争也导致行业平均利润不断下滑，交易透明度不够，信息不对称，客户信任度、满意度差，收费率偏低。业主也可成立业主委员会自行选择物业管理企业。

作为物业顾问服务商，向开发企业提供方案设计、投资建议、委托理财等服务，可降低经营风险，也有利于提升企业专业形象、打通产业链、促进信息利用和资源整合，但利润难以快速增长、专业素质和品牌效应的要求较高。物业资源开发商则是利用物业资源优势、扩张经济效益边界，增加企业经营收入，分散主业经营风险，但专业人才素质要求较高、多元经营考研企业的综合能力，稀释有限管理资源影响基础服务品质。

七要素决定物业商业模式的成功

传统物业服务商业模式生存压力渐大，物业资源开发商和物业顾问服务商模式又面临扩大物业服务边界的副作用，究竟怎样的商业模式才算成功呢？陈伟处长认为：“成功的商业模式，通过在价值链成员中合理而富有创造性地分享利润和分担风险，最大限度促进价值链成员的优势互补和自身的良性循环。”

陈伟处长进一步指出科学的物业管理商业模式应该满足七个基本要素：客户定位的精准、核心需求的满足、持续收入的增长、经营成本的降低、自我复制的能力、核心资源的掌控，以及价值链条的整合。

“物业服务企业转变传统的单纯受雇于客户的服务者角色定位，通过股权投资或者缔结战略同盟等方式，成为目标客户主营业务的投资者或者合作者。”陈伟处长为物管企业指明商业模式创新的三种方向：物业服务集成商、物业资产运营商、物业保障服务商。其中，物业服务集成商模式以服务成本作为定价基础，财务收支公开透明，减少交易双方的信息不对称，有利于消除服务买卖双方的误解和矛盾，有利于保证企业的酬金收益和降低经营风险。

物业资产运营商模式同时为业主提供传统物业管理和不动产投资理财两项服务，既能实现物管企业商业价值的最大化，也能将业主的财产风险最小化。物业保障服务商，则以市场化的方式为客户的后勤保障需求提供全面解决方案，使客户高度关注其核心业务的开展和品牌价值的创造。能够整合价值链条，拓展商业空间，提升客户忠诚，稳固商业合作。