保洁企业经营

每一个企业都有自己的利润构成重点，从利润的来因、过程、结果应用中，来分析和掌控利润的达成。管理的关键在于：在有限的资源约束条件下，做最有产出率的事。所以，要区分什么是重点事项和什么是非重点事项，然后，有针对性地进行重点控制。

如：有的研发性企业，其研发投入比例，是占企业利润的50%以上的，这是他们的企业性质和市场性质决定的，你不更新，明天的市场说不定就不是你的了，象这样性质的企业有华为、微软等。再如：设备制造型企业，其技术和设备更新的投入比例，占企业利润比例是较大的，这也是由于设备制造企业的性质所决定的。

我们清洁行业的属性，决定了我们的利润构成，要很清晰在以下四个方面做好控制：

一、安全核心环节控制。包括：车辆行驶安全、高空作业安全、带电作业安全、清洁剂使用安全、设备使用安全、宿舍安全、上下班安全及其他安全环节。虽然说，我们每个清洁服务企业，都不同程度地为员工进行了相应的投保，但在某些环节上，如员工入职环节上、或作业过程中，由于这样那样的原因出现一些偏差失误，导致员工负伤、甚至人身伤亡的事，还是时有发生的，这样，给企业带来的负面效应，是显而易见且相当沉重的。在现实的案例中，比如说，一个失误，导致员工受伤或死亡，那么有时候，企业有可能就会为此而付出几万甚至是几十万的经济代价，而作为一个清洁服务企业，利润的微薄是本行业的特点，几十万，有的足以让一个企业倒闭，至少的话，也足以让企业一个月的利润全部抵销。这是非常巨大的负面事项，所以作为管理的角度来说，就要针对这些可能存在的重点环节，进行有针对性的控制，否则，一个微利企业的一个月的成绩，相当于几千人辛辛苦苦做了一个月，成绩到头来因为以上原因却付之东流了。诸如此类的安全问题，在我们这个清洁服务行业，已经不是什么新鲜事，大大小小的案例摆在面前，我们为什么不能提高到重点中的重点问题来看待？当然，有的企业说：是有这些规定的，还有企业条例制度等，但看你有没有真正重点看待，不是看你的纸上写的东西，而是看你的行为上，有没有这样去做。我们很多企业，不仅仅是清洁服务企业，环节很多，开会、布置、检查、指导、分工、考核、表格记录、总结、计划、方案等等等等；一个企业，计划部、生产部、管理部、质检部、督导部、客户部等等等等，其实，影响企业利润的就那么几个核心环节，企业中，总有核心的短木板，不是说其他方面不重要，而是短木板总不解决，长木板再怎么单方面增长，还是没有什么作用的。

因而企业的管理，就是要做好重点控制，要精兵简政，倾向于直接面对影响利润的重点事项，进行紧急重要类事项管理，才是解决问题的关键。否则，人多的不得了，成本付出多的不得了，但用于真正解决核心问题上的，却于事无补，那么再大的人力投入和经济投入，又有什么意义。企业有可能仍然原地徘徊和套在恶性循环当中，突破不了业绩瓶劲的原因，很大部分在于突破不了管理的瓶颈。

二、企业经营管理中的法律风险控制。现代经济，是市场化经济，这是个不可逆的大趋势，当经济的市场化程度越来越普及，同时，依法治企也必然会越来越普及。在此大背景下，企业，就需要时时刻刻面对在经营和管理方面的法律风险控制。比如：合同构建方面，要有这个法律风险意识和控制，有这个意识和控制行为，就会让你在合同构建时，在权利义务的缔结过程中，要相对规范和用词严谨并注意规避风险，这样对于履约过程中，相对来说，就会减少由于合同构建失误而导致的损失。同样，在其他用工问题上，也一样要有法律风险意识和控制措施。举例来说，新的劳动合同法，对企业有诸多的义务增加项，那么，作为企业的，可以在使用人员之前，力争把不符合或有可能给企业带来风险的人员，在源头上进行甄别、筛选、和控制，使风险隐患在源头上得到控制，力争降到到最低程度。过程中的消肿、消灾和补救要比源头上的预防，成本要大得多。当然，谁也不能保证在源头上就能百分百地筛选和甄别出，但至少，我们可以降低这些不利因素的进入。如果说，在源头上加以控制，再在过程中加以淘汰，我们本可以通过一些合法合理的措施，能够做到有效降低风险的，只因为，“清洁服务行业人员难招”，就“囫囵吞枣”，就在过程中省略淘汰措施，什么人都要，到市场上逮到谁就是员工，进来之后也没有措施去优胜劣汰，那么，出了任何事故或纠纷，那是你的不正确的行为导致的必然结果，照单全收所产生的责任，你是没有任何借口的，你还能怪谁？每一个企业，作业经济实体来说，都不应该对员工的录用上、使用的过程上没有选择性，尤其是对于有可能存在法律风险和事故风险的清洁服务活动来说，更是要重点对待和慎重对待。

三、关键环节的物料成本和人力成本控制。笔者进行过一个简单的统计，和我们清洁服务行业较为相近的物业管理，其行业平均利润率如果拿10%的佣金制来算，是要高于清洁服务行业的。如果再往前推一点，比如饮食行业，其利润率，又要比我们清洁服务要高出许多，其大约在20%左右，当然也有高有低。再往细化的方面推，如：电梯维护、消杀等，其利润率要远远大于清洁服务平均利润率。以上的数据只是证明一个事实，我们清洁服务行业，是纯粹的微利行业，是10%都不到的。也就是说，如果你稍不注意内部管控，或者稍出现一例较大的赔偿事件，基本上，你的单个项目的利润就全部泡汤了。这也就是说，我们为什么在走利润这条“钢丝绳”的时候，不应该重点地，更加小心的对构成利润的核心事项加以控制！除了以上说到的二点外，清洁服务企业加强内部管理的对象，围绕着利润核心事项，还有“物料成本（包括材料、油耗、设备维护等）和人力成本”控制。

清洁工作所用的物料，有的数量是极其庞大的，要从这些庞大的数据中，寻找节省成本的合理方法。比如：垃圾袋的使用和管理。每年几百万个垃圾袋，要从采购源头上、到使用过程中、再到奖惩机制上，做到让员工自觉去节省用料，想办法去节省成本。而这些，没有人是先天就会或者先天就愿意去做的。这得通过内部管理，内部的培训和强化措施达到。现在基本的情况是：如果没有培训，没有奖惩机制，员工在工作过程中，用二个袋子总比一个袋子好做工作，又没有什么措施和培训，逮到一个人就放某个岗位上，那么当然，成本的增加是无疑的。同样的情况也适用于设备使用和管理环节。使用不当的设备和使用得当的设备，其工作效率和使用寿命是不一样的，这个，是不言自明的问题。举例来说，很多公司的车辆，为什么其使用寿命没有私家车的长？原因也在这里。

对于人力成本控制，除了减人增效的途径外，另外一个重要的方面是，“工作流程的优化”。同样一件事，比如拖地或擦电梯门，不同的人去做，会有不同的投入产出比，有的甚至是多投入效果反而不好。比如电梯门油放多了，越擦就越粘毛。原因是什么？就是：工作流程的科学、优化，要让员工尽量掌握。否则，工作的有效性，难确保，工作的成本控制，难确保，多投入反而产出差，大部分是内部管理的欠缺问题。

很多人认为：企业培训是一件负担，从某个角度来说，没有错，因为培训总是要投入的，但，关键是，由于工作中缺乏必要的培训，使得工作失误增加，甚至成本增加却办不好事，甚至伤亡事件增加，那么，培训的小投入，与大风险的规避，二者比较，我仍然认为，是一件不可以省略的重点事项。

四、企业经营战略决策控制。大海航行靠舵手。企业经营中的方向，首先要确保有利于本企业的核心竞争力的发展方向。

每一个经营实体，不单单是企业，也包括小作坊、卖早点的小卖部等，在这个市场环境中，都要保持一定的核心竞争力，这是宪法性的原则之一。反过来说，你的产品没有差异性，没有别人所不具备的核心的差异性优势，这样的企业经营，利润的可持续性和业绩的再扩大，是一件很难确保的事。

我们所说的企业经营战略方面的核心竞争优势，包括：产品优势、市场拓展优势、企业内部管控优势三个大的方面，要清晰和明确。

拿产品来说，如果清洁服务企业，本身的清洁项，都没有做好，做踏实做稳固，就贸然然地窜入到新的领域去，比如说，清洁剂清洁设备的制造领域，看上去很美，实际上却是风险重重，我总觉得并不是一件稳妥的事，因为产品制造领域和产品使用领域，是根本不同的两回事。世界上的企业经营，总是先有专业性，然后再过渡到混业多种经营，而且从概率上来说，专业性转型到混业经营，成功的案例并不多。而我们清洁服务行业，大部分的案例可以说明，企业内部管理上，从粗放式到专业化规范化，还存在着较大的距离，当大家都半斤八两的时候，是看不出什么问题的，但当某一个企业，脱颖而出，成为专业性较强，规范性较强的品牌企业时，有可能，其市场效应就是大小通吃，当这样大小通吃的规范化企业越来越多时，那么，徘徊在不规范和粗放式管理模式上的企业，你将会被挤向何处，这是个不能不慎重考虑的问题。

至于市场拓展和内部管控，两者是相辅相成的，没有强大的市场拓展能力，业绩和利润就没有持续性的保证基础。但同时我们也需要清醒的认识到，市场的拓展，反过来又是依赖企业产品的竞争能力和市场口碑。从一定程度上来说，市场拓展和内部管理，其实是不同的两回事，直白地说就是，不能拿市场拓展的方法和模式来做企业内部管理，这将可能导致内部规则弱化和管理失效；同样，也不能将内部管理的方法和模式来做市场拓展，这会导致客户的流失和市场的疏远。所以，鉴别我们企业产品的差异性，突出核心竞争优势，解决短木板，在产品、市场拓展及企业内部管控三个大的方面，找到一个互相增益的平衡点。这是企业核心竞争力形成的关键，也是企业利润确保持续稳定增长的关键。